2. Два подхода к определению функций

Наиболее распространенный сейчас способ формирования должностных функций - описательный, т. е. сводится к перечню действий работников. Та­кой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязан­ностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

1. такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реак­ цию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

2. выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­ ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­хода от описательного к продуктному методу, когда функция работника, под­разделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе гово­ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

На фирме объявляется нечто вроде внутриорганизационного рынка, на котором каждый обязан производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то другого. То есть продуктный подход предполагает понятие "внутреннего кли­ента", которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответ­ствующего "клиента". В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внут­ренний клиент может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отка­заться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать его другому подразделению и работнику. Те подразделения и ра-•хэтники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.

Каждый потребитель чьей-то деятельности, т. е. внутренний клиент, не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему "товар", потому что и сам он тоже является поставщиком своего "товара" другим подразделе­ниям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних кли­ентов - и так до первого руководителя, имеющего уже только внешних клиен­тов (покупателей, избирателей, вышестоящие инстанции).

.,.

516

Глава XXIII

_I

Начинаться процесс определения функций должен сверху вниз, когда пер­вый руководитель, управленческая команда предлагают подразделениям, ра­ботникам свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их рабо­ты, согласовывают с ними "товарную форму", т. е. конкретные признаки таких продуктов, условия, на которых исполнители могут их произвести. Этот про­цесс возможно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда работ­ники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выра­жении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам и, если таковых находят, согласовывают с ними содержание и "товарную форму" сво­его продукта-функции. Однако обратное движение часто приводит к повтор­ному пересмотру функций, поскольку первый руководитель не всегда прини­мает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - пос­ледовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между вза­имосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно, таким об­разом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их испол­нение - проверяемым.

• Сформированные этим методом служебные функции могут быть встрое­ны в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрак­тов с работниками.

Какую задачу решает предлагаемый подход для клиентной организации? Ответ ясен: преодоление рассеивания целей в организации как опасного и по­всеместного вида организационной патологии (см. об этом соответствующий раздел). Руководители организаций довольно быстро замечают тут большие воз­можности для себя по максимуму согласовать целевую структуру своей органи­зации, интегрировать ее вокруг собственной стратегии. Поэтому они, как прави­ло,, охотно и пристрастно участвуют в самой процедуре определения служебных функций руководителей основных подразделений, своих заместителей.

Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчиненным. Для того и другого формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснять руководителям и работникам, чего от них фирма хочет.

О правовой стороне тут тоже есть что сказать. В главе 10 нового Трудово­го кодекса РФ¹ есть ст. 56, где говорится буквально следующее: "Трудовой до­говор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с ко­торым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлен­ной трудовой функции... а работник обязуется лично выполнять определен­ную этим соглашением трудовую функцию...". А в ст. 57 читаем: "Существен­ными условиями трудового договора являются:

• место работы с указанием структурного подразделения;

• дата начала работы;

¹ Цитирую по: Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К⁰", 2002. С. 28.

Методы определения служебных функций

517

- наименование должности, специальности, профессии с указанием квали­фикации в соответствии со штатным расписанием организации или конк­ретная трудовая функция".

Так что и по закону функция - понятие ключевое среди всех перечислен­ных.

Ничего не имею против описательного способа определения служебных функций, будь то положение о подразделении или должностная инструкция. По опыту знаю, что многие руководители очень дорожат своим правом пере­числять те действия, которые должен совершать их подчиненный при выпол­нении своих функций. Пожалуйста. Почему нет? Надо только видеть второ­степенную и вспомогательную роль таких перечней действий. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

Приведу еще один пример сопоставления двух способов определения слу­жебных функций: через перечень действий и в продуктном выражении.

Губернатор одной области России сразу после своего избрания при­гласил меня помочь ему оптимизировать работу областной администра­ции. Среди прочего мы предприняли пересмотр положений о подразделе­ниях аппарата. Вот перед Вами текст, который у них был до начала кон­сультационных работ.

' Утверждено:

Первый заместитель Главы ад­министрации N-ской области

(подпись Ф.И.О.)

Дата