3. Прием "Золотые слова".

Прием основан на применении комплиментов. Комплименты – это любезные, приятные слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Механизм действия этого приема отличается той особенностью, что в его основе лежит также и психологический феномен внушения. Применение приема обеспечивает реализацию социально-психологических потребностей: в уважении и одновременно – в совершенствовании, но удовлетворение потребностей происходит как бы в "заочной" форме, в воображении. Человек ведь в общем-то стремится иметь положительные качества, а в оценке руководителя, в его словах он эти качества приобретает. Ощущение удовлетворения от этого – реально, и оно влечет положительные эмоции.

Наиболее эффективно применение этого приема, если с него начинать и им заканчивать разговор, в особенности разговор-наказание, беседу-критику, с тем, чтобы общение всегда начиналось и всегда заканчивалось на эмоционально положительной ноте.

Большое стимулирующее воздействие этого приёма очевидно. Очевидна и общность механизма этого приема с механизмом "программирования", "эффектом Пигмалиона", о котором мы говорили при обсуждении теории "Y" Д. Макгрегора (см. тему 10).

4. Приём "Терпеливый слушатель".

Прием основан на внимательном выслушивании подчиненных, которое удовлетворяет их социально-психо­логи­ческую потребность в самовыражении.

На наш взгляд, эмоциональный эффект этого приема возрастёт на несколько порядков, если одновременно руководитель будет соблюдать третье из описанных нами в этой теме условий взаимопонимания и доверия – не просто слушать, а слышать. Овладев навыком эмпатической коммуникации как высшей формой слушания и слышания человека, вхождения в "систему координат" своего подчиненного интеллектуально и эмоционально, руководитель, вне всякого сомнения, станет для него эмоционально положительным фактором и завоюет его полное доверие.

5. Прием "Личная жизнь".

Прием основан на проявлении внимания к событиям личной жизни человека и его личным увлечениям, что обеспечивает удовлетворение потребностей в причастности и уважении. Если руководитель интересуется не только должностными проблемами работника, значит, он интересен как личность, он нужен, а его интересы значимы.

Принципы личностного воздействия руководителя на членов коллектива

Как описано в литературе (в частности, у Д. Карнеги) и как известно по жизненным ситуациям, даже самые, казалось бы, необщительные, "занятые" люди раскрываются, когда речь заходит об их пристрастиях и увлечениях. В таких случаях они "забывают" о делах, проявляют повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.

Поэтому руководитель многого добьется, если будет искренне, с вниманием интересоваться внеслужебными увлечениями и заботами членов коллектива.

Можно было бы привести примеры и других подобных приемов. Важно уяснить общее в механизме их действия: в результате применения того или иного приема удовлетворяется определенная социально-психологическая потребность, что вызывает положительные эмоции, и как следствие – формируется эмоционально положительное расположение к тому, кто воспринимается как источник этих эмоций.

Эти приемы "работают" как бы на перспективу, помогая завоевать доверие и положительное расположение. У С. Кови есть в этой связи очень интересный образ, который он применяет для характеристики того объема доверия, который достигнут человеком, - "эмоциональный банковский счет". Руководитель как бы накапливает на своем "счете" эмоциональный "капитал", которым он может распорядиться затем в различных ситуациях.

Кроме того, по нашему убеждению, рассмотренные приемы и другие, подобные им, не дают все-таки необходимого эффекта, если остаются только "технологией" общения и не более того. Люди быстро распознают любую неискренность. Доверие разрушается, когда они обнаруживают за теплотой общения "технологический прием", и тогда "эмоциональный капитал" руководителя тает.

Мы полагаем, что овладев научным знанием приемов личностного воздействия, руководителям следует стремиться "вжиться" в них, чтобы они стали "второй натурой", привычным стилем общения. Тогда приемы постепенно трансформируются в поступки и привычки и в конце концов станут чертами характера.

Положительно эмоциональный образ рук­оводителя в глазах работников должен иметь прочную ценностную основу, то есть опираться на принципы, соблюдение которых обеспечивает достижение высокого уровня уважения и доверия.

Опыт управленческого общения (в том числе и личный опыт автора) позволяет сформулировать следующие важные принципы:

1. "Быть", а не "казаться". Руководителю следует помнить, что приемы, технологии общения могут помочь только на время, в основе же его действий и поступков должна быть цельность характера, твердость убеждений и нравственных оценок.

2. Решения и оценки руководителя должны в минимально возможной степени определяться сменой его текущих настроений и персональных пристрастий. Проблемы и задачи, если их решение действительно принципиально важно для дела, должны решаться независимо от того, кто обратил на них внимание руководителя, - "любимчик" или "недруг". Все члены коллектива должны оцениваться по принципу справедливости и заслуг для дела, по реальному вкладу каждого, хотя достичь этого непросто (любой руководитель субъективен в оценках).

3. Руководитель должен всегда твердо знать, чего он хочет добиться от людей и только в этом случае излагать им свою позицию. Если он сам в чем-то не убежден, лучше этого не говорить и к этому не призывать.

4. Распоряжения руководителя должны быть четкими, краткими, ясными, доброжелательными (лучше их излагать в форме просьбы) и убедительными.

5. Всё, что руководитель делает, должно отвечать его общей целостной стратегии, принципиальной линии. Недопустимо, чтобы его решения и действия через какое-то время им же и отвергались. Еще хуже, если руководитель что-то пообещает, а потом от своих слов откажется (по принципу "я сам хозяин своего слова: захотел - дал, захотел - назад взял"). Руководитель должен быть последовательным, его слово – твердым (не можешь сделать, лучше не обещать).

Действуя на основе указанных принципов, руководитель оказывает личностное воздействие на членов коллектива, вызывающее у них уважение и доверие к нему – как к человеку принципиальному, убеждённому и последовательному. Если этот образ не разрушается (то есть если руководитель верен себе), происходит его фиксирование в качестве нравственно и эмоционально позитивного имиджа.

П

Формирование имиджа руководителя: «быть» или «казаться»?

од имиджем в данном случае мы понимаем представление об облике руководителя, которое складывается в коллективном сознании группы (организации). Это как бы его репутация, это то впечатление, которое он производит.

Поскольку же, как это отмечает и народная поговорка, "впечатление обманчиво", речь идет не только о действительно присущих руководителю чертах характера и поведения, но и о тех, кото­рыми его наделяют люди. То есть имидж руководителя – это образ, в котором он воспринимается. В этом образе он воспринимается таковым, хотя это не всегда означает, что он действительно такой.

Не останавливаясь специально на факторах формирования имиджа (они многообразны и связаны как с особенностями характера, поведения, внешности, голоса и т.д. руководителя, так и с особенностями восприятия и пристрастиями работников), подчеркнем, что в целом имидж руководителя должен быть позитивным. В противном случае у него не будет личностного авторитета.

Отсюда следует, что руководитель, зная о необходимости складывания своего позитивного имиджа, как правило, стремится, сознательно или бессознательно, повлиять на его формирование. Но при этом он может сделать упор либо на том, как "подавать" себя, либо на том, каким быть.

В первом случае он будет относиться к представленным выше приемам и принципам общения как к необходимой "технологии", помогающей создать требуемый имидж. Но если приемы действительно относятся к технологии общения, то принципы относятся к характеру, к личностному стержню. Отношение к принципам лишь как к звеньям технологии поведения неизбежно приводит к тому, что руководитель считает главной задачей не их реальное соблюдение, а представление дела так, будто они соблюдаются.

Во втором случае руководитель будет не только стремиться действительно соблюдать указанные принципы, но и приемы постарается перевести из разряда технологии в разряд черт характера. То есть он будет работать над своим внутренним совершенствованием с тем, чтобы оно потом было зафиксировано и публично.

Поэтому, не умаляя значения управленческого умения "подать себя" соответствующим образом в определенных ситуациях, мы бы отдали предпочтение второму варианту поведения, который можно условно назвать "изнутри – вовне". Он более трудоемок, но именно он позволяет руководителю крепко стоять на ногах, одерживая вслед за "внутренними победами", "победами над собой" и "внешние", публичные победы.

Именно такую логику личностного совершенствования обосновал широко известный американский ученый Стивен Кови в книге "Семь привычек высокоэффективных людей", которая стала общенациональным бестселлером в США и в ряде других стран с конца 80-х гг. Мы полностью разделяем мнение, что фундаментом публичного роста должен быть внутренний рост, развитие характера.

Итак, с целью эмоционально расположить к себе подчиненных руководитель может использовать приёмы социально-психологического воздействия, которые действуют на уровне подсознания. Прочную основу положительный эмоциональный образ руководителя получает в том случае, когда он следует принципам, главный из которых "быть, а не казаться", когда он работает прежде всего над своим "внутренним" личностным совершенствованием, а не над внешним эффектом.

Это не умаляет необходимости постоянного совершенствования в навыках публичного общения, в основных видах управленческой коммуникативной деятельности, а также в умении использовать каналы неформальной коммуникации.