Вопрос 27

Выбор стратегии деятельности

ОТВЕТ

Стратегия экономической организации — это совокупность ее глав­ных целей и основных способов их достижений. Иными словами, уста­навливать стратегию предприятия — значит, формировать общее на­правление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей дей­ствий предприятия. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внеш­ней и внутренней среды.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариан­тов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учи­тывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важ­ные тенденции развития в области экономики, техники, правового ре­гулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям: про­изводство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинго­вая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внеш­ней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам иден­тичных английских слов) (табл. 4). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно дол­жно сосредоточить свое внимание.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей де­ятельности — стратегических зон хозяйствования и при необходимо­сти — организация стратегических центров хозяйствования.

Таблица 4. Матрица SWOT

	Сильные стороны	Слабые стороны
	(5-сила)	(lf-слабость)
	1)ит.д.	I) и т. л.
Возможности	SO-стратегия	WO- стратеги я
(О-ВОЗМОЖНОСТИ)	Мероприятия, которые	Мероприятия, которые
3) и т. д.	необходимо провести,	необходимо провести, чтобы
	чтобы использовать	преодолеть слабые стороны,
	сильные стороны для	используя имеющиеся
	расширения	возможности:
	возможностей:	I) и т. д.
	1)ит.д.
Угрозы	ST-стратегия	WT- стратегия
(Т-угрозы)	Мероприятия, которые	Мероприятия, которые позволяют
1)ит.д.	используют сильные	преодолеть слабые стороны,
	стороны, чтобы избежать	чтобы избежать угроз:
	угроз:	1)ит.д.
	1) и т. д.

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отрасле­вой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные стратегические центры хозяйствования). Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производствен­ное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйство­вания и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования — это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратеги­ческих решений. Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, от­слеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультацион­ной группы) с использованием эффекта синергизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возни­кают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных стратегических центров хозяйствования в рамках од­ного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических по­зиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособ­ности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйство­вания производится выбор бизнеспортфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансо­вой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведен­ных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно про­извольным.

Заключительным, восьмым, этапом является контроль и/или кор­ректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависи­мости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообраз­ной стратегии.