3. Організація самостійної роботи студентів

Самостійна робота студента є основним засобом оволодіння навчальним матеріалом у час, вільний від обов'язкових навчальних занять.

Самостійну роботу над засвоєнням навчального матеріалу з конкретної дисципліни можна виконувати у бібліотеці, навчальних кабінетах, комп'ютерних класах (лабораторіях), а також в домашніх умовах.

Основні види самостійної роботи студента:

• вивчення додаткової літератури;

• робота з законодавчими, нормативними та інструктивними матеріалами;

• підготовка рефератів, доповідей;

• підготовка до практичних занять;

• підготовка до проміжного й підсумкового контролю.

Модуль 1. Організація праці менеджера

ЗМ. 1.1 Теоретичні основи організації управлінської діяльності

УНЕ 1. Особливості управлінської праці

До сучасних менеджерів відносять осіб «з індивідуальним підходом», які допомагають підлеглим вчитися на власному досвіді і підтримують в співробітниках дух підприємництва і творчості.

Такі керівники успішно вирішують основні проблеми людських комунікацій, конструктивно реагуючи на непередбачувані реакції підлеглих, долаючи інформаційний «голод» в колективі, чітко формулюючи вимоги до співробітників, встановлюючи з ними надійний зворотний зв'язок.

Сучасні керівники ставлять перед собою завдання забезпечення співробітників адекватною заробітною платнею, надання співробітникам можливості відчувати задоволення від своєї праці, брати участь в управлінні підприємством, створюють підлеглим умови для самостійного вирішення поточних робочих проблем. В цій пошані до особи людини виявляється вища суть гуманізму менеджменту.

Керівник не повинен прагнути «підстроїтися» під кожного співробітника. Така політика потрібна тільки відносно дійсно цінних, етично зрілих людей. Одночасно керівник повинен проявляти об'єктивність відносно до кожного працівника незалежно від його значущості.

Сучасний менеджер виступає в декількох іпостасях.

По-перше, це керівник, що наділює владою і керівний колективом.

По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні якості і емоції.

По-третє, це дипломат, який встановлює контакти з партнерами і властями, успішно долаючий внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це вихователь, який володіє високими етичними якостями, здатний створити колектив і направляючий його розвиток в потрібне русло.

По-п'яте, це інноватор, який розуміє роль науки в сучасних умовах, уміючий оцінити і без зволікання упровадити у виробництво той або інший винахід або «ноу-хау».

По-шосте, це просто людина, яка володіє глибокими знаннями і різносторонніми здібностями, високим рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру і в той же час розсудливістю, здатністю бути зразком в усіх відношеннях.

У взаємозв'язку з функціями управління поведінка менеджера може утілюватися в наступних ролях:

• організатор, який користується пошаною і уміючий працювати з людьми;

• генератор ідей, прагнучий заглянути в суть проблеми, докопатися до істини, його слабе місце — хворобливе відношення до критики;

• ентузіаст, повний енергії, який береться не тільки сам за будь-які завдання, але і надихає на це інших людей;

• контролер, аналітик, гарант якості, здатний оцінити виконану роботу, висунуту ідею, знайти в ній сильні і слабкі сторони;

• шукач вигод, який цікавиться зовнішньою стороною справи, може бути добрим посередником між людьми, оскільки звичайно володіє підвищеною популярністю;

• виконавець, добрий адміністратор, здатний не тільки висунути, але і утілити ідею в життя;

• роботяга, подобається всім, перш за все тому, що не прагне зайняти нічиє місце, зате здатний вислухати і підбадьорити;

Менеджер високого класу повинен уміти:

• науково прогнозувати стратегію розвитку фірми, ефективність і конкурентоспроможність товару, що випускають, вивчати і оцінювати чинники, які впливають на конкурентоспроможність товару, аргументовано доводити (усно і письмово) свої ідеї;

• формулювати мету розвитку колективу, розуміти характер, особливості осіб співробітників і адекватно оцінювати себе і інших людей, підтримувати нормальний морально-психологічний клімат в колективі, згладжувати конфліктні ситуації;

• аналізувати, прогнозувати, економічно оцінювати і ухвалювати рішення в умовах невизначеності зовнішніх і внутрішніх чинників;

• розбиратися в технічних і технологічних особливостях процесу виробництва, принципах дії об'єкта, що купується, випускається або продається, в питаннях уніфікації, стандартизації, спеціалізації і автоматизації виробництва;

• організовувати себе і колектив на досягнення поставленої мети, виконувати функції розподільника ресурсів, диспетчера і координатора, делегувати функції і відповідальність за рівнями управління, організовувати стимулювання працівників для реалізації концепції розвитку організації (наприклад, маркетингової концепції), підвищення якості продукції і економії ресурсів;

• раціонально і ефективно використовувати часовий ресурс для досягнення поставленої мети;

• постійно підвищувати свою кваліфікацію, ясно і дохідливо висловлювати думки, бути чесним, обов'язковим, цілеспрямованим, ставити високу особисту мету щодо задоволення потреб в самовираженні, прагнути вести нормальний спосіб життя, підтримувати добру фізичну форму і акуратно одягатися.

2. Для аналізу ділових якостей менеджера використовують модель (табл 3.1), заснована на застосуванні бального методу оцінки: ділових якостей (освіти, знань і досвіду); здібностей (обдарованості, таланту, геніальності, здібності до даного виду робіт);

2. культурного рівня і ерудиції, чесності і порядності;

2. характеру (волі, активності, самостійності, обов'язковості, оперативності, турботи про підлеглих, уміння сприймати критику, визнавати свої помилки);

2. темпераменту (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);

2. спрямованості інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);

3. вікового цензу (молодий, середній, немолодий, похилий вік);

2. здоров'я (добре, задовільне, погане).

Таблиця 3.1 - Умови оцінки проявів ділових якостей

Прояв оцінюваної ділової якості	Бали
Якість відсутня Якість виявляється дуже рідко Якість виявляється не сильно і не слабо Якість виявляється часто Якість виявляється систематично	1 2 3 4 5

Експертним шляхом визначають спочатку вагомість кожної якості, потім — середньовагоме значення ділових якостей менеджера за формулою:

, (3.1)

де КМ— середньовагомий інтегральний показник, що оцінює ділові якості менеджера (в балах);

і=1,2..., N —порядковий номер експерта;

j = 1, 2.... 8 —номер оцінюваної якості менеджера;

— вагомість j-го якості менеджера за десятибальною системою (визначають окремо для кожної групи менеджерів);

- оцінка першим експертом i -ої якості менеджера за п’ятибальною системою.

В оцінці ділових якостей менеджера повинна брати участь група експертів, не менше, ніж з п’яти чоловік.

Наведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера при N = 5 (табл. 3.2).

За цими даними інтегральний показник ділових якостей менеджера складає:

КМ = (10 (4 + 4 + 5 + 5 + 4) + 7(3 + 3 + 2 + 2 + 3)+ 4(3 + 4 + 4 + 3 + 4)+ 8 (2 + 2 + +3 + 2 + 2) + 3 (4 + 4 + 4 + 5 + 4) + 3 (3 + 3 + 3 + 3 + 2) + 6 (5 + 5 + 4 + 5 + 5) +8 (4 + 4 + 4 + 5 + 5))/5 = 896/5 = 179.

Таблиця 3.2

Експерти	Експертна оцінка восьми якостей менеджера по п'ятибальній системі
А В З D E Вагомість	1	2	3	4	5	6	7	8
	4 4 5 5 4 10	3 3 2 2 3 7	3 4 4 3 4 4	2 2 3 2 2 8	4 4 4 5 4 3	3 3 3 3 2 3	5 5 4 5 5 6	4 4 4 5 5 8

Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.

За цією вагомістю якостей мінімальне значення інтегрального показника рівно 49, середнє — 147, максимальне з оцінками «відмінно» — 245 балам. У нашому прикладі ділові якості оцінюваного менеджера трохи вище середнього рівня і відповідають оцінці «задовільно». Набір якостей і, тим більше, їх вагомість для кожної групи менеджерів і фахівців індивідуальний і унікальний.

УНЕ 2. Наукові основи організації управлінської праці

Досягнення мети фірми забезпечується через реалізацію функцій управління.

Функція управління — це частина процесу управління, що отримана в результаті розділення всього процесу управління за характером і змістом пов'язаної з ним праці. Іншими словами, функція є сукупністю управлінських робіт, поєднаних за ознакою однорідності. Виділення функції управління залежить від цільового призначення системи (фірми). Ефективне виконання функцій управління припускає розподіл прав і обов'язків між підрозділами і персоналом.

Обґрунтоване розділення функцій між підрозділами і службами апарату управління забезпечується за допомогою розробки і реалізації матриці розділення адміністративних функцій управління (РАФУ).

Ця матриця є таблицею, по стовпцях якої перераховують наявні в розпорядженні найменування підрозділів і служб (або конкретні працівники апарату управління), а по рядках перераховують завдання, виконувані цими виконавцями. Умовним знаком позначають відношення кожного підрозділу, служби або конкретного працівника до рішення певного завдання.

З позиції системного підходу матрицю РАФУ можна розглядати як засіб узгодження входів і виходів системи. В найменуваннях стовпців розташовують входи — функціональні підрозділи, служби, посади учасників процесу управління. В найменуваннях рядків перераховують функції (види управлінських робіт, складові процесу управління). В полі матриці умовними знаками показані функції перетворення, які зв'язують сукупності входів і виходів.

При проектуванні матриці РАФУ діяльність з реалізації функцій управління характеризується наступними аспектами:

1. — відповідальність за рішення конкретного завдання управління;

2. — функції виконавця по реалізації завдань;

3. — функції виконавця з підготовки до реалізації завдань. Відповідно до приведеної класифікації пропонується

список умовних позначень, які символізують певні аспекти діяльності з виконання функцій управління.

Умовні позначення для першого аспекту:

Я — одноосібне рішення і персональна відповідальність за рішення завдання (з підписом);

І — персональна відповідальність за рішення певного завдання при колегіальній формі ухвалення рішення (з підписом);

Р — участь в колегіальному рішенні даного завдання без права підпису.

Умовні позначення для другого аспекту:

П — планування;

Про — організація;

До — контроль;

X — координація сумісних зусиль учасників процесу;

А — мотивація (активізація);

О — облік.

Умовні позначення для третього аспекту:

У — узгодження;

І — виконання;

М — підготовка пропозицій;

- — в роботі не бере участь.

Кількість символів, що позначають відношення структурних підрозділів і служб до вирішення конкретних завдань управління, а також їх зміст можуть бути змінені, оскільки визначаються підходом до діяльності з управління і умовами функціонування системи управління і її підсистем, які є об'єктами моделювання.

Для того, щоб визначити значущість символів, використовують один з широко найпоширеніших і доступних методів експертного опиту і обробки експертних оцінок — операція матрицею переваг (парних порівнянь). За допомогою цієї матриці визначають порівняльні (вагомі) оцінки символів (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - Форма матриці переваг (парних порівнянь)

	К1	К2	К3	..	Кn	Бали
К1
К2
К3
.	.	.	.	.	.	.
Кn

У приведеній матриці символи порівнюються один з одним. При цьому використовують наступні позначення:

- більш переважному символу привласнюється двійка;

- менш переважному — нуль;

- якщо символи рівні по значущості, то кожному з них привласнюється одиниця.

Техніка заповнення форми: перш за все заповнюється діагональ, де символи порівнюються самі з собою; по діагоналі ставиться один, потім заповнення проводиться по кожній строчці. Якщо символу привласнюється двійка, то по горизонталі в стовпці порівнюваного символу ставиться нуль і т.д. Таким чином, спочатку заповнюються перший рядок і перший стовпець, потім другий рядок і другий стовпець і т.д. Приклад заповнення одній з таких матриць наведений в табл. 3.4

При порівнянні К1 і К2, наприклад, виявлено, що символ К1 переважний символу К2. Тоді в четвертий стовпець першого рядка матриці записують двійку і аналогічно, оскільки символ К2 менш значимий, ніж К1, в третій стовпець другого рядка записують нуль. Оскільки К1 по значущості рівний К5, то в сьомому стовпці першого рядка записується одиниця.

Особливість приведеної матриці полягає в тому, що по кожному її рядку запропоновані значення К-го символу в порівнянні зі всіма іншими. Отже, підсумовуючи число переваг по рядку, можна отримати значущість кожного символу функціональної матриці. Так, К1 має значущість К1 = 12, а К2 — 5Ж2 = 8 і т.д.

Таблиця 3.4

Символи	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8
1 2 3 4 5 6 7 8	К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 К8	1 0 0 0 1 0 0 2	2 1 0 1 1 0 1 2	2 2 1 0 0 1 0 2	2 1 2 1 1 0 1 2	1 1 2 1 1 0 1 2	2 2 1 2 2 1 2 1	2 1 2 1 1 0 1 0	0 0 0 0 0 1 2 1	12 8 8 6 7 3 8 12

Перевірка правильності заповнення матриці:

1. сума оцінок будь-якого символу по горизонталі і вертикалі повинна дорівнювати квадрату кількості символів;

2. сума оцінок будь-якого символу по горизонталі і вертикалі повинна дорівнювати подвоєній кількості символів.

Далі знаходять відносну значущість (частку) кожного символу, наприклад:

VК1 = 12/64х*100=19; VК5 = 7 / 64х* 100= І;

VК2 = 8/64х*100=12,5; VК6 = 3 / 64х* 100 = 5;

VК3 = 8 / 64 х * 100 = 12,5; VК7 = 9 / 64 х * 100 = 14;

VК4 = 6 / 64 х * 100 = 9; VК8 = 12 / 64 х * 100 = 19.

Отримані експертні оцінки обробляють. Для цього записують індивідуальні оцінки (суми балів по символах). Оскільки всі оцінки належать групі учасників, але є індивідуальними, необхідно знайти колективну оцінку. Найприйнятніший метод отримання колективних оцінок — знаходження середньої арифметичної величини.

Коефіцієнти трудомісткості рішення управлінських завдань (k ) розраховують способом, аналогічним викладеному вище, тобто використовуючи матрицю переваг. Коефіцієнт до заносять в стовпець матриці (табл.3.4).

Маючи розраховану вагу операцій (Кi) і коефіцієнт трудомісткості рішення управлінських задач (k ), можна визначити трудомісткість рішення кожної задачі за формулою:

З (3.2)

де до — коефіцієнт трудомісткості вирішення першого завдання;

Кi — сума терезів операцій i-го структурного підрозділу або посадовця першого завдання;

i=1, 2..., у — перелік посадовців і структурних підрозділів.

Завантаженість структурного підрозділу або посадовця (загальну трудомісткість всіх виконуваних функцій підрозділом або посадовцем) можна визначити за формулою:

З (3.3)

де i = 1, 2..., у — перелік управлінських завдань, вирішуваних апаратом управління.

Визначаючи трудомісткість рішення управлінських завдань, можна делегувати всі завдання за ступенем трудомісткості їх виконання. Визначаючи завантаженість посадовців і структурних підрозділів апарату управління, можна виділити самі завантажені відділи і провести оптимізацію функціональної структури, враховуючи при цьому, наприклад, фундацію заробітної платні структурних підрозділів (Fi). Для цього необхідно розрахувати норму (ступінь) завантаженості структурного підрозділу або посадовця за формулою:

Ai = C3i / Fi (3.4)

Даний показник по всіх структурних підрозділах і посадовцях повинен бути приблизно однаковим. Якщо виконані розрахунки свідчать про наявність великих розбіжностей в значеннях показника А по підрозділах, то доцільно вирівняти норми завантаженості. Для цього необхідно або змінити фундації заробітної платні структурних підрозділів, або передати деякі операції самих завантажених відділів в менш завантажені.

Ситуація 1

Завдання: оптимізуйте функціональну структуру виробничих підрозділів підприємства електромашинобудування — ВАТ «Електропила» (далі АТ «Е»), використовуючи вищевикладену методику аналізу функцій.

Початкові дані: До складу виробничої структури підприємства входять наступні підрозділи: відділ організації і підготовки виробництва (ВОПВ); відділ діспетчирування і кооперації виробництва (ВДКВ); відділи начальників крупного машинобудування і апаратного виробництва (ВНКМАВ), що складаються з бюро оперативного планування машинного і апаратного виробництв (БОПМАВ) і бюро оперативного планування заготовчих цехів і підготовки виробництва (БОПЗЦ і ПВ); основних цехів: 1,2, 3..., 27.

Виробничий блок підприємства підпорядкований заступнику Генерального директора з виробництва.

Оплата праці в підрозділах підприємства проводиться за погодинною системою оплати. Фундація заробітної платні посадовців структурних підрозділів підприємства наперед визначена.

Далі висловлюються функції, виконувані конкретними підрозділами підприємства.

1. Відділ організації і підготовки виробництва (ВОПВ):

• ведення системи оперативного планування виробництва на основі нормативно-циклових графіків і договорів;

• контроль за забезпеченням повної технічної підготовки виробництва головного підприємства;

• організація і контроль підготовки виробництва шляхом формування і ведення крізних нормативних графіків поетапного виготовлення виробу від розробки до відвантаження готової продукції;

• ведення класифікатора виробів, які виготовляються машинним і апаратним виробництвами АТ «Е» з урахуванням складності конструкцій, технології виробництва і трудомісткості їх виготовлення;

• складання зведених даних по підготовці виробництва (для оперативного вирішення питань по запобіганню зривів термінів підготовки виробництва).

2. Відділ діспетчирування і кооперації виробництва (ВДКВ):

- планування і контроль за своєчасним забезпеченням цехів головного підприємства, дочірнього підприємства заводу «Реостат» і позафірмових підприємств (ПФП), що кооперуються, сировиною, матеріалами, напівфабрикатами;

- комплектуючими виробами згідно з їх заявками;

- профілактичне спостереження (контроль) за ходом виробництва і його регулювання за допомогою диспетчерського зв'язку;

- регулювання черговості навантажувально-розвантажувальних робіт у цехах.

3. Відділи начальників крупного машинобудування і апаратного виробництва (ВНКМАВ), що складаються з:

а) бюро оперативного планування машинного і апаратного виробництв (БОПМАВ):

• складання річних переліків номенклатури з вказівкою планованого терміну випуску продукції;

• складання випускаючим цехам головного підприємства оперативних програм і узгодження їх з ППО;

• контроль за ходом їх виконання;

• оперативний облік готової продукції за кожним випускаючим цехом і здача її у відвантаження; складання графіка відвантаження готових виробів;

• складання початкових документів для забезпечення продукцією апаратного виробництва кожного випускаючого цеху машинного виробництва;

• оперативний контроль за забезпеченням купувальними виробами, матеріалами, напівфабрикатами випускаючих цехів;

• облік закумульованих замовлень по заділу незавершеного виробництва кожного випускаючого цеху по всій номенклатурі головного підприємства;

• складання звітів з виконання виробничого завдання поточного місяця випускаючими цехами головного підприємства і представлення їх Генеральному директору в установленому порядку; підготовка звітів з запиту замовників по випуску конкретної продукції;

б) бюро оперативного планування заготовчих цехів і підготовки виробництва (БОПЗЦ і ПВ):

• розробка оперативної програми заготовчих цехів по номенклатурі і асортименту;

• визначення потреби машинного виробництва в деталях і вузлах, що виготовляються апаратними цехами головного підприємства і складання плану-заявки на ці вузли;

• облік забезпечення заготовчих цехів матеріалами, напівфабрикатами, комплектуючими виробами, що поставляються по внутрішньофірмовій і зовнішній кооперації, і контроль за своєчасною підготовкою виробництва, виявлення «вузьких місць» і їх причин;

• організація обліку руху литва на складі і розподіл його по цехах;

• контроль за своєчасним запуском і виготовленням деталей і вузлів в заготовчих цехах, оперативний облік їх виконання; контроль за ходом забезпечення технологічною документацією цехів і видача її в цехи;

• підготовка щомісячних звітів про закриття замовлень заготовчими цехами, затвердженних у заступника Генерального директора по виробництву і передача в ППО.

Ситуація 2

Завдання: оптимізуйте функціональну структуру підрозділів комерційного блоку АТ «Е», використовуючи вищевикладену методику аналізу функцій.

Початкові дані: до складу комерційного блоку входять наступні підрозділи підприємства: відділ матеріально-технічного постачання (ВМТС); відділ зовнішньої комплектації (ВЗК); фінансовий відділ (ФВ); відділ проектування систем консервації, упаковки і транспортування (ВПСКУТ) і відділ збуту (ВЗ). Підрозділи комерційного блоку підкоряються заступнику Генерального директора з комерційних питань.

Оплата праці в підрозділах підприємства проводиться за погодинною системою оплати. Фундація заробітної платні посадовців структурних підрозділів підприємства наперед визначена.

Далі висловлюються функції, виконувані конкретними підрозділами підприємства.

1. Відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП) і відділ зовнішньої комплектації (ВЗК):

• своєчасне, безперебійне і комплектне забезпечення річної, квартальної і місячної потреби підприємства в сировині, основних і допоміжних матеріалах, в паливі, напівфабрикатах, комплектуючих виробах, необхідних для виконання плану виробництва; облік і контроль за правильним витрачанням матеріалів у підрозділах;

• розрахунок потреби підприємства в сировині, матеріалах і їх запасах для основного виробництва (відповідно до встановлених планових завдань і норм витрати) і коректування розрахунків при зміні виробничої програми підприємства;

• виконання техніко-економічних розрахунків вибору форм (транзитної або складської) поставки сировини і матеріалів, упровадження заходів, направлених на максимальне скорочення витрат, пов'язаних з їх заготівкою, транспортуванням, прийманням, зберіганням і продажем;

• вивчення можливості і доцільності встановлення прямих тривалих зв'язків з поставки сировини, матеріалів і т.д. з постачальниками; вивчення і аналіз інформації і рекламних матеріалів за пропозиціями дрібнооптових магазинів, оптових ярмарків і вільної торгівлі;

• організація обліку фондових сповіщень, нарядів, рознарядок, нарядів-замовлень і інших документів на поставку продукції; перевірка відповідності заявок виділеним фундаціям і специфікаціям, розподіл виділених фундацій на сировину і матеріали по підприємствах, що входять в АТ «Е»;

• контроль за виконанням постачальниками договірних зобов'язань, підготовка документів по недопостачанню, простроченню або поставці сировини невідповідної якості;

• організація доставки вантажів на заводи АТ «Е» із заводів-постачальників і баз постачальницько-збутових організацій;

• розробка розділу «Матеріально-технічне постачання» бізнес-плану підприємства;

• складання і подання у вищестоящі організації і Держкомстат України статистичної звітності у встановлені терміни.

2. Фінансовий відділ (ФВ):

• фінансовий контроль за діяльністю підприємства: забезпечення і контроль фінансових ресурсів підприємства;

• аналіз фінансового стану підприємства і розробка конкретних заходів, що забезпечують зростання прибутку підприємства;

• розробка фінансових прогнозів, направлених на забезпечення стабільності діяльності підприємства і підвищення його доходів з комплексом конкретних заходів за досягненням результатів;

• планування бюджетів (річного, довгострокового) на основі бізнес- прогнозів, що розробляються службами підприємства;

• оцінка платоспроможності замовників;

• розвиток взаємозв'язків з фінансовими інститутами, що видають позики і кредити, компаніями страховок і податковими службами.

3. Відділ збуту (ВЗ):

• планування і організація каналів розподілу продукції (роздрібна, оптова і власна торгова сіть);

• визначення способів руху товару;

• контроль за комплектацією, упаковкою і підготовкою до відправки споживачам продукції в кількості і в терміни, які вказані в замовленнях і нарядах, включених в договірні зобов'язання підприємства, а також за своєчасним відвантаженням готової продукції;

• оформлення документації, пов'язаної з відвантаженням продукції головного підприємства, у тому числі експортної продукції, складання супровідних документів;

• складання щомісячних звітів про поставку продукції за формами ЦСУ України для вищестоящих органів управління;

• участь в розробці нормативів запасів готової продукції, контроль за відповідністю запасів готової продукції, встановленим нормативом і недопущенням утворення наднормативних запасів.

4. Відділ проектування систем консервації, упаковки і транспортування (ВПСКУТ):

• проектування нових і вдосконалення існуючих систем консервації, упаковки і транспортування електричних машин і апаратів, виробів народного споживання, що розробляються підприємством;

• проведення експериментальних робіт з метою вдосконалення систем захисту (засобами консервації і упаковки) крупних електричних машин (апаратів і товарів народного споживання) на період транспортування і зберігання;

• вивчення і аналіз інформації про науково-технічні досягнення в області консервації, упаковки, транспортування і зберігання крупних електричних машин (апаратів) і упровадження прогресивних матеріалів і методів;

• здійснення уніфікації упаковки і вдосконалення систем захисту від корозії і старіння засобами консервації;

• облік і аналіз вимог дизайну до упаковки, аналіз інформації про якість упаковки в місцях продажу.

Ситуація 3

Завдання: оптимізуйте функціональну структуру економічних підрозділів АТ «Е», використовуючи вищевикладену методику аналізу функцій і завдань.

Початкові дані: до складу економічного блоку входять наступні підрозділи: планово-виробничий відділ (ПВО), що складається з бюро планування крупних електричних машин і бюро планування низьковольтній апаратури, запчастин і товарів народного споживання; відділ ціноутворення і витрат (ВЦВ); відділ організації праці і заробітної платні (ВОПЗП).

Всі підрозділи економічного блоку підкоряються заступнику Генерального директора з економічних питань.

Оплата праці в підрозділах підприємства проводиться за погодинною системою оплати. Фундація заробітної платні посадовців структурних підрозділів підприємства наперед визначена.

Далі висловлюються функції, виконувані конкретними підрозділами підприємства.

1. Планово-виробничий відділ (ПВВ):

• формування портфеля замовлень на виготовлення головним підприємством продукції закріпленої номенклатури на підставі заявок замовника, технічних протоколів і взаємних поставок;

• складання річних програм випуску крупних електричних машин, низьковольтної апаратури і товарів народного споживання;

• складання і оформлення замовлень на виготовлення крупних електричних машин, що комплектують до них і контроль за виконанням термінів поставки продукції АТ «Е»;

• аналіз і складання висновків про виконання заводами АТ «Е» і його цехами річних, квартальних і місячних виробничих програм випуску продукції по заданій номенклатурі і асортименту;

• участь в розробці перспективних планів розвитку виробництва по номенклатурі і асортименту продукції.

2. Відділ ціноутворення і витрат (ВЦВ):

- калькуляція собівартості, оцінка витрат на виготовлення продукції і вибір цінового сегменту;

• формування цін на продукцію на основі планів з прибутку і аналізу собівартості продукції;

• аналіз конкурентоздатної ціни на продукцію і чинників, що впливають на неї.

• оцінка ефективності експортних поставок за допомогою прив'язки цін світового рівня до цін внутрішнього ринку підприємства.

3. Відділ організації праці і заробітної плати (ВОПЗП):

• розробка плану з праці, заробітної плати і продуктивності праці;

• облік і аналіз виконання добових графіків з виробництва, звітів про виконання планів цехів і відділів;

• складання зведеного звіту з праці і зарплати;

• облік і аналіз руху робочої сили; аналіз стану і причин плинності кадрів;

• розробка, систематизація і облік норм витрат праці;

• уніфікація норм праці, ведення єдиних і укрупнених норм і розцінка;

• контроль за виконанням норм вироблення по цехах і ділянках;

• розробка і упровадження системи оплати праці, стимулюючої вдосконалення методів роботи, підвищення її якості і економія часу;

• контроль і тарифікація робіт, встановлення розрядів робітника;

• розробка пропозицій з преміювання працюючих по категоріях ППП.