Багатопланові аналітичні методи, прийоми
Серед найбільш часто використовуваних багатопланових методів можна виділити.
Аналіз Парето. Метод названий на честь італійського економіста, що визначив, що відносно невелика кількість чинників (20 %) викликає великий відсоток (80 %) всіх випадків скарг, дефектів, проблем і т.п. Якщо класифікувати всі випадки по ступеню важливості і зосередитися на рішенні істотних задач, менш важливі залишаючи осторонь, підвищується результативність.
Визначення еталону (бенчмаркинг). Метод припускає оцінку певної діяльності по відношенню до еталону в своїй або якій-небудь іншої організації. Мета методу - встановлення стандарту, по якому оцінюється діяльність організації і ухвалюється рішення по моделі для навчання методам вдосконалення. Метод базується на законі впливу соціальних норм. Як тільки встановлюється стандарт, метою людини стає наближення до нього.
Причинно-наслідкові діаграми. Цей метод пропонує структурований підхід до рішення проблеми. Метод розробив японський професор К. Ішикава для обліку великої кількості чинників, що впливають на якість обслуговування, процес виробництва і т.п. Діаграми допомагають в рішенні проблеми, створюючи декілька пластів категорій (чинників), сприяючих виявленню складових цієї проблеми. Метод часто використовується після "мозкової атаки" для організації одержаних ідей.
На схемах 2.4 і 2.5 показані приклади застосування діаграм. Кожний з чинників - потенційне джерело помилок в авіаквитках або в зниженні якості продукції.
Схема 2.4. Приклад причинно-наслідкової діаграми
Схема 2.5. Причинно-наслідкова діаграма помилок в авіаквитках
Метод морфологічного аналізу. Застосовується індивідуально і в групі, заснований на комбінаториці - систематичному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, витікаючих із закономірностей будови (морфології) аналізованого об'єкту. Аналіз і подальший синтез охоплюють як відомі, так і нові, незвичайні варіанти, які при простому розгляді могли бути упущені. За допомогою комбінування варіантів одержують безліч різних рішень. Ідея полягає в переміщенні одержаної комбінації в наочну область, далеку від тієї, що знаходиться на поверхні.
Етапи реалізації методу:
опис, визначення, узагальнення проблеми;
виявлення всіх чинників, що впливають на рішення проблеми;
виявлення можливих варіантів по кожному параметру за допомогою складання матриць (у першому стовпці параметри, а в рядках - варіанти по кожному параметру);
аналіз варіантів рішень і вибір кращого з них.
Метод застосовується для виявлення простих рішень, але незручний із-за необхідності селекції варіантів.
SWOT-аналізу. За допомогою SWOT-анализа оцінюють поточний стан фірми. Він дозволяє інтегрувати оцінку внутріорга-нізационного потенціалу і виявити чинники зовнішнього середовища. Це необхідно для ухвалення стратегічних рішень (по коректуванню цілей і зміні місії) організації на основі обліку її сильних і слабких сторін.
Перелік взаємних напрямів виявлення сильних і слабких сторін усередині організації і впливу зовнішніх можливостей і погроз [15] приведений нижче:
Порядок проведення SWOT-аналізу представлений у вигляді матриці (схема 2.6). Аналіз припускає оцінку відносної важливості досліджуваних чинників. Наприклад, сильні сторони, які не можна використовувати в реальних умовах, мають обмежену цінність. SWOT-аналізу є одним з методів дослідження конкурентних переваг.
Схема 2.6. Матриця SWOT - аналізу
Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) [48]. Це метод техніко-економічного дослідження функцій управлінського персоналу організації, направлений на зниження витрат на управління і досягнення якнайкращих виробничо-комерційних результатів шляхом вибору найбільш ефективних способів управління.
ФСА заснований на принципах: функціонального і системного підходу; відповідності значущості функцій управління витратам на них і якості їх виконання; колективного пошуку і вироблення ефективних варіантів розвитку управління організацією.
Завдання ФСА:
1)досягнення якнайкращого співвідношення між ефективністю роботи апарату управління і витратами на його зміст;
2) зниження собівартості продукції, що випускається, і підвищення її якості;
3) підвищення продуктивності праці управлінців і робочих виробничих підрозділів;
4) оптимізація використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;
5)скорочення або усунення браку.
ФСА має наступні етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, внедренчеській. В даний час розроблена і апробована на практиці методика ФСА [48, 142). Об'єктом аналізу можуть бути апарат управління організації в цілому або окремий функціональний підрозділ.
На підготовчому етапі вибирають об'єкт аналізу, визначають його конкретні завдання, складають робочий план. На цьому етапі досліджують стан виробництва і управління їм.
На інформаційному етапі здійснюють збір, систематизацію і вивчення даних, що характеризують систему управління, її окремі підсистеми, а також даних про аналогічні передові структури.
На аналітичному етапі проводять формулювання, аналіз і класифікацію функцій, їх декомпозицію, аналіз функціональних зв'язків між підрозділами в апараті управління, вартісну оцінку функцій, оцінку систем їх значущості, ступінь і причини невідповідності між значущістю функцій і рівнем витрат на їх виконання.
На творчому етапі здійснюють пошук шляхів поліпшення роботи управлінського персоналу, вибирають ідеї, формулюють варіанти виконання функцій на основі запропонованих ідей.
На дослідницькому етапі розробляють проект (здійснюється порівняно-економічна оцінка варіантів за участю фахівців зацікавлених підрозділів). -
На рекомендаційному етапі проводять підготовку проекту до впровадження, що полягає в розрахунку його потенційної економічної ефективності.
На етапі впровадження описують методику проведення соціально-психологічної, професійної, матеріально-технічної підготовки працівників до реалізації рішення.
Для зниження трудомісткості ФСА доцільно окремі його завдання вирішувати з використанням ЕОМ.
Метод аналізу ієрархій. Іноді метод, розроблений Т. Са-аті, називають "процесом аналітичної ієрархії", "аналітичним ієрархічним методом" і т.п. [119]. На думку автора методу, такий підхід до рішення багатокритерійних задач в складній обстановці з ієрархічними структурами, що включають як відчутні, так і невідчутні чинники, представляється більш обґрунтованим, ніж підхід, заснований на лінійній логіці. Метод є замкнутою логічною конструкцією, що забезпечує за допомогою простих правил аналіз складних проблем у всій їх різноманітності і що приводить до якнайкращого результату. Він дозволяє розглядати проблеми конфліктів в групі, що має загальні цілі, між конкуруючими організаціями і навіть між різними країнами (із залученням посередника). У цьому методі відображаються процеси рішення задач особами, що ухвалюють рішення, по аналогії з людським мисленням.
В процесі практичної діяльності "розум" людини накопичує чинники, що формують складну комбінацію, об'єднуючу їх в групи відповідно до розподілу деяких властивостей між цими чинниками (елементами) одного рівня управління. Модель дає можливість відтворити даний процес так, що групи, або, точніше, визначальні їх загальні властивості, розглядаються як елементи наступного рівня системи. У свою черги? вже ці елементи можуть бути згруповані відповідно до іншого набору властивостей, перетворюючись на елементи наступного, вищого рівня. Цей процес продовжується до тих пір, поки не буде досягнута вершина, яку часто можна ототожнити з метою процесу ухвалення рішення.
На думку автора методу, описаний процес є ієрархією, тобто системою напластовуваних рівнів, кожний з яких складається з безлічі елементів або чинників. Нерівномірність впливу по всіх чинниках приводить до необхідності визначати інтенсивність впливи або пріоритети чинників. Визначення пріоритетів чинників першого рівня щодо мети може бути зведено до послідовності завдань встановлення пріоритетів для кожного рівня, а кожне завдання - до послідовності попарних порівнянь. Порівняння, що виконуються експертами, - основні складові роботи при реалізації цього методу.
Отже, дана модель роботи аналогічна природному процесу людського мислення, що створює концепцію і структуру складної проблеми. Практичним підтвердженням вірності методу послужило наступне:
беручи участь в побудові і встановленні пріоритетів, експерти послідовно групують окремі предмети в межах рівнів і розділяють рівні по складності;
· експерти будують ієрархію проблеми різними способами, але якщо думки їх схожі, то наголошується близькість результатів, і відмінності при деталізації в межах ієрархії на практиці не приводять до істотних змін;
· даний спосіб операції думками має математичне обґрунтування.
Методологія забезпечує таке моделювання проблем, що включають знання і думки, що складні предмети стають ясно вираженими, оціненими відповідно до встановлених пріоритетів. Раціональне рішення проблеми пов'язане з оцінкою (зважуванням) варіантів, задовольняючих деякому набору переслідуваних цілей.
Оптимальний варіант, що найбільш задовольняє всьому набору цілей. У даному методі із залученням експертів одержують кількісну міру оцінки для варіантів щодо моделей і для подцелей щодо цілей вищого порядку. При цьому кількісна міра оцінки повинна відповідати розподілюваним ресурсам. Кінцевим результатом зважування є оцінка в основній шкалі відносин. При цьому фізичний взаємозв'язок різних видів діяльності не повинен впливати на відповідність ресурсу певному пріоритету.
В термінах системного підходу рішення проблеми розглядається як створення абстрактної моделі системи, де оцінюється дія на всю систему різних її компонентів з визначенням пріоритетів останніх. Ієрархія ж є деякої абстрактної похідної структури системи, призначеної для вивчення функціональних відносин, її компонентів і їх дій на систему в цілому.