Виділяють наступні етапи проведення реst-аналізу [35]:

1) розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та вплив на функціонування підприємства;

2) оцінюється значимість (імовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом надання певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна дорівнювати одиниці;

3) дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5 бальною шкалою: “п'ять” – сильний вплив, серйозна небезпека; “одиниця” – відсутність впливу, погрози;

4) визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозні фактори зовнішнього середовища.

Таблиця 1.3

Реst-аналіз факторів макросередовища

Політика	Р	Економіка	Е
1. Урядова стабільність 2. Зміна законодавства 3. Державний вплив на галузі 4. Державне регулювання конкуренції в галузі 5. Податкова політика		1. Загальна характеристика економічної ситуації (підйом, стабілізація, спад) 2. Курс національної валюти і ставка рефінансування 3. Рівень інфляції 4. Рівень безробіття 5. Ціни на енергоресурси
Соціум	S	Технологія	Т
1. Демографічні зміни 2. Зміна структури доходів 3. Відношення до праці і відпочинку 4. Соціальна мобільність населення 5. Активність споживачів		1. Державна технічна політика 2. Значимі тенденції у сфері НДДКР 3. Нові продукти (швидкість відновлення й освоєння нових технологій) 4. Нові патенти

1.3.2. Аналіз проміжного (галузевого) середовища організації

Проміжне середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій (галузь, конкурентне середовище (“п’ять” сил конкуренції), контакті аудиторії (банки, інвестиційні компанії, юридичні, аудиторські фірми тощо)) [47].

Метою галузевого аналізу (аналізу проміжного середовища) є визначення привабливості галузі та її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру та динаміку галузі, характерні для неї можливості й існуючі погрози, визначити ключові фактори успіху і на цій основі розробити стратегію поводження підприємства на ринку.

При проведенні галузевого аналізу основним об'єктом дослідження є господарська галузь.

Господарська галузь – це сукупність підприємств, що конкурують на одному споживчому ринку з аналогічними товарами чи послугами. Господарська галузь охоплює сфери виробництва, розподілу та споживання певних товарів і послуг.

Виділяють наступні стадії аналізу галузі:

1) визначення економічних характеристик галузевого середовища (розмірів ринку; масштабів конкуренції; темпів росту ринку (%); стадії життєвого циклу галузі; структури конкуренції; числа споживачів і їх фінансових можливостей; ступеня вертикальної інтеграції; темпів технологічних змін і продуктових інновацій; ступеня продуктової диференціації; величини економії на масштабі виробництва, транспортування; наявності та величини ефекту кривої досвіду; галузевої капіталоємкості; середньогалузевих прибутків);

2) оцінка ступеня конкуренції (суперництво серед конкуруючих підприємств; конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентноспроможними за ціною; загроза появи нових конкурентів; економічні можливості та торгові здібності постачальників; економічні можливості і торгові здібності покупців);

3) виявлення рушійних сил конкуренції. Концепція рушійних сил конкуренції виходить з того, що існують фактори зовнішнього середо-вища, дії яких визначають напрямок і інтенсивність галузевих змін.

Аналіз галузевих рушійних сил складається з двох етапів. Перший – ідентифікація рушійних сил, другий – дослідження їх впливу на зміни галузевих економічних показників.

Найбільш загальними рушійними силами є: зміна динаміки попиту на продукт у довгостроковому періоді; зміни в складі покупців і способах використання продукту; продуктові та технологічні інновації; маркетингові інновації; входження і вихід з галузі великих підприємств; поширення «ноу – хау»; посилення глобалізації галузі; зміни в питомих витратах і ефективності; зниження чи зростання невизначеності і ризику. Основні рушійні сили галузі називають домінантними. Їх число не повинне перевищувати чотирьох;

4) визначення ключових факторів успіху. Ключові фактори успіху – це загальні для всіх підприємств галузі змінні характеристики, що піддаються впливу, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства в галузі.

В основі ключових факторів успіху можуть лежати різні сфери діяльності підприємства: науково-дослідні роботи (НДР), маркетинг, виробництво, фінанси тощо;

5) висновок про ступінь привабливості галузі.

Чим сильніший вплив перерахованих факторів, тим обмеженішими стають можливості кожного підприємства для встановлення високих цін і одержання прибутку. Сильна конкуренція приводить до зниження прибутковості галузі.

У короткостроковому періоді фактори конкуренції визначають обмеження ділової активності підприємства.

У довгостроковій же перспективі окремі з них можуть бути основою для досягнення успіху. Тому головним завданням підприємства є вибір стратегії, яка б забезпечила захист від дії конкурентних сил і / або дала можливість використовувати їх у своїх цілях.

З п'яти факторів конкуренції в галузі домінує, як правило, один фактор, що і стає вирішальним при розробці конкурентної стратегії підприємства.

Методологічну базу для аналізу структури проміжного середовища (модель п’яти сил конкуренції) [33] вперше було запропоновано професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером у 1980 р. (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера

1. Суперництво між конкурентами всередині галузі. Конкуренція серед виробників виникає у зв'язку з тим, що в одного чи декількох підприємств з'являється можливість краще інших задовольняти запити споживачів. Стратегія конкуренції являє собою сукупність наступальних і оборонних дій, пов'язаних із досягненням ринкового успіху, придбанням конкурентної переваги над суперниками, а також захистом своєї конкурентної позиції.

Взаємодія підприємств, що суперничають, має наступні риси:

конкурентна боротьба здійснюється з більш-менш постійною завзятістю за кращу ринкову позицію. При цьому суперники формулюють і постійно переглядають свої стратегії;

стратегії конкуруючих підприємств відрізняються великою розмаїтістю;

кожен з виробників прагне вибрати таку конкурентну стратегію, яку важко скопіювати;

дії підприємств-суперників приводять до створення нових умов попиту – пропозиції товарів.

Конкуренція серед підприємств, що суперничають, може мати різні форми і проходити з різним ступенем інтенсивності.

Інтенсивність конкуренції залежить від багатьох факторів: числа підприємств і їх розмірів, специфіки продукції; характеру попиту та перспектив розвитку галузі; наявності бар'єрів виходу з галузі.

Бар'єри виходу – це перелік факторів, які стримують перехід підприємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на грані рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.

Посилення конкуренції підприємств-суперників приводить до зниження прибутковості галузі, тому що збільшує витрати на рекламу, удосконалювання продукції тощо.

2. Загроза появи нових конкурентів у галузі, що залежать від так званих бар'єрів входу в галузь.

Бар'єрами входу називають фактори, які протистоять прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що досліджується, навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер [47].

Бар'єрами входу в галузь можуть бути:

прихильність покупців торговій марці;

економія на масштабі виробництва;

перехідні витрати (одноразові витрати, пов'язані, наприклад, зі зміною постачальника);

політика уряду, спрямована на захист галузі через вимогу ліцензування, обмеження доступу до джерел сировини.

3. Загроза появи товарів-замінників залежить від ціни виробництва замінників і готовності покупців прийняти таку заміну.

Товари-замінники – це товари, що задовольняють ті ж потреби покупця, що й базовий товар, але іншим способом.

Наявність цього фактора конкуренції приводить до появи в галузі деякої “стелі цін”, при якій покупці переорієнтуються на товари-замінники. Зазначене явище необхідно враховувати в ціновій політиці підприємства.

Засоби захисту від товарів замінників:

проведення заходів цінової конкуренції для переключення покупця з проблеми якості на проблему ціни;

проведення рекламних атак на споживачів, як правило, усіма фірмами галузі;

розробка і виробництво нових привабливих продуктів;

поліпшення якості обслуговування при продажах товару.

4. Економічні можливості постачальників. Постачальники являють собою реальну ринкову силу в тому випадку, якщо товар, що поставляється ними, складає істотну частину витрат галузевої продукції, критично важливий для виробничого процесу і у значній мірі впливає на якість галузевого продукту.

Постачальники можуть впливати на галузь, користаючись своєю можливістю піднімати ціни або знижувати якість товарів, що поставляються, чи послуг.

Вплив постачальників є відчутним у наступних ситуаціях:

домінує декілька підприємств-постачальників;

концентрація в галузі-постачальнику вища, ніж у галузі-споживачі;

продукція відрізняється високим ступенем диференціації або перехідні витрати високі;

від підприємств-постачальників виходить загроза прямої інтеграції в галузь-споживач.

5. Економічні можливості покупців визначаються їх здатністю нав'язувати продавцям умови угоди.

Вплив покупців відчутний у декількох ситуаціях:

галузь, що представляє товар на ринку, складається зі значної кількості невеликих підприємств-продавців;

число покупців незначне, товар закуповується у великій кількості;

продукція стандартизована і існують альтернативні варіанти покупки;

покупці мають можливість прямої інтеграції в галузь і налагодження власного виробництва продукції.

Кожна галузь економіки унікальна, має тільки їй властиву структуру і співвідношення сил конкуренції, тому дії зі зменшення впливу конкурентів на діяльність підприємства істотно залежать від галузі. Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру і масштаби конкуренції в конкретній галузі.

Головним недоліком цієї моделі є її функціональна обмеженість, яка полягає в урахуванні тільки галузевих взаємозв’язків, позагалузеві відносини до уваги не беруться.