Рекомендації Бостонської матриці

Частка ринку	Можливі стратегії	Вид стратегії одиниці бізнесу
Ріст	Інвестування	“зірки”, “проблеми”
Утримання	“Зняття вершків”	“дійні корови”
Відступ	Деінвестування	“собаки”, “проблеми”

Елементи побудови матриці БКГ є досить спрощеними, більш детальною є нова матриця МакКінзі.

Ця аналітична модель, запропонована спільно корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Со, з’явилася на початку 1970-х років, і отримала назву "модель GE/McKinsey". До 1980 року вона стала найбільш популярною багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу.

Модель GE/McKinsey (МакКінзі) являє собою матрицю, що складається з 9 комірок для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій напрямків господарської діяльності організації (рис. 2.2). Головною особливістю цієї моделі ви'явилося те, що в ній уперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки "фізичні" фактори (обсяг продажу, прибуток і т.п.), але і суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан кадрового забезпечення.

Привабливість галузі	100 % Висока	В Селективний ріст (“проблеми”)		С Агресивний ріст (“зірки”)
	Середня
	Низька	А Деінвестування (“собаки”)		Д Низька активність (“дойні корови”)

0 Низька Середня Висока 100 %

Конкурентоспроможність

Рис. 2.2. Матриця МакКінзі

Матриця заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної оцінки бізнесу.

Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи росту, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал. Тому при аналізі кожного ринку варто виділити фактори, що його характеризують, і оцінити їх рівень (низький, середній чи високий).

Рекомендації матриці MакКінзі такі:

інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і випливати на розвиток ринку;

інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщаючись по матриці вправо, убік підвищення конкурентоспроможності;

інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізується, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

знизити рівень інвестицій з наміром “зібрати врожай”, наприклад шляхом продажу бізнесу;

деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Матриці МакКінзі притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. До їх числа входять: труднощі обліку меж і масштабів ринку; велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок; статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – аналіз впливу ринкової стратегії на прибуток, був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric".

PIMS являє собою спробу узагальнити всі перемінні, котрі впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважається, що ця модель, яка використовує близько 30 перемінних, дозволяє виявити близько 67% факторів успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3 000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою, тому що це дозволяє скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Внаслідок аналізу даних про функціонування підпри­ємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факто­рів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в пока­зниках ефективності господарських організацій. Найістотнішими з них є:

капіталоємність. За рівних умов більш капіталоміс­ткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіта­ломісткі;

відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів, мають і кращі фінансові резуль­тати;

продуктивність. Підприємства з вищою продуктив­ністю праці, виміряною показником чистої продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктив­ності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями;

конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і ви­щий відносний прибуток і потік прибутків;

низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду);

вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впли­ває на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнкту­ри) підприємства з більш розвиненою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними;

інновації. Збільшення вкладень в НДР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, якщо підприємство має сильну позицію на ринку.

Перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. Таким чином, у моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Різновидом портфельних матриць є матриця Ігоря Ан­соффа, призначена для опису можливих стратегій підприємст­ва в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору на­прямів зростання у підприємства є декілька стратегічних альтер­натив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), роз­витку ринку, диверсифікації (рис. 2.3) [3].

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Вдосконалення діяльності (1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія (2)	Диверсифікація (4)

Рис. 2.3. Можливі стратегії зростання по товарах / ринках

Стратегії вдосконалення діяльності (1). За вибору даної стра­тегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи що­до просування продукції і збільшення ефективності діяльнос­ті на існуючому ринку.

У цьому випадку прибуток забезпечу­ється за рахунок раціоналізації виробництва та збуту (реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є та­кі альтернативи інтенсивного зростання:

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш час­того використання, пошуку нових можливостей використання товару;

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стиму­люючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сер­вісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використову­ється на стадії зрілості життєвого циклу товару;

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

захист свого положення на ринку за допомогою розвит­ку функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних рин­кових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підви­щення ефективності продажу.

Товарна експансія (2) – стратегія розробки нових або вдоскона­лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підпри­ємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому рин­ку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку у майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик товару;

розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна по­літика підприємства і сегментація ринку.

Стратегія розвитку ринку (3), або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків або нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за­вдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного ре­гіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними ви­тратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перс­пективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географі­чні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті інши­ми фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Стратегія розвитку ринку спирається в основному на си­стему збуту продукції і ноу-хау у сфері маркетингу.

Стратегія диверсифікації (4) передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і до­рого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд при­чин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових сферах. Останні два чинники – стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові сфери діяльності – є головними причинами диверсифікації українських підпри­ємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реа­лізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифіка­ції пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управ­ління диверсифікованими підприємствами.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу до­стоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність зображення можливих стратегій, а недоліками – одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливі­ших, чинників (товар – ринок).

Важливий крок у матрично­му аналізі зроблений Д. Абелем, який запропонував визнача­ти галузь бізнесу в трьох вимірюваннях (тримірна схема Абеля):

групи покупців, що обслуговуються (хто?);

потреби покупців (що?);

технологія, що використовується при розробці і вироб­ництві продукту (як?).

І. Ансофф вважає, що бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів “продукт – ринок”. Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додат­ковий, третій чинник для визначення бізнесу – технологію. Спочатку встановлюється положення по­чаткового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положен­ня, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявле­них споживчих потреб або визначити можливості скорочен­ня витрат виробництва за рахунок зміни технології виробни­цтва і збуту продукції [23].

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що роз­глядається, загальному напряму діяльності фірми, з тим щоб використати синергічний ефект у технології та маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і “сила” бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється двома чинниками: привабливістю ринку і технологічною складні­стю. “Сила” бізнесу визначається ринковими перевагами продукту та синергічним ефектом компанії в галузі технології і маркетингу.

Ідеї портфельного аналізу розвиваються багатьма ав­торами і консультаційними фірмами. Розглянуто основні, найвідоміші підходи до проведення портфельного аналізу і визначення стратегічних напрямів розвитку корпоративного портфеля підприємства. На практиці підприємство може ско­ристатися елементами кожної з перерахованих вище стратегій. Загалом потрібно виділити важливу особливість портфельного аналізу: це не тільки методичний підхід до ана­лізу ситуації і проблем підприємства, але також і набір мож­ливих типових стратегій.

Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці не доцільно. Кожна матриця має свої переваги та недоліки і подає різну інформацію про сильні й слабкі сторони господарського портфеля компанії. Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при проведенні портфельного аналізу, пов'язаний з необхідніс­тю ретельного аналізу всіх параметрів. Якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними розрахунками.

Аналіз типових моделей стратегічного управління стосовно сучасних українських умов приводить до висновку про необхідність їх глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. Позитивний ефект від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців зі стратегічного управління і знавців даного конкретного бізнесу. Треба також враховувати, що застосування будь-якої моделі досить дорогий захід.

Контрольні запитання

1. Особливості стратегії за І. Ансоффом.

2. Стратегічний набір, його характеристика. Вимоги до стратегіч-ного набору.

3. Процес побудови стратегічного набору.

4. Обґрунтований стратегічний набір, параметри, що його визнача-ють.

5. Загальні (базові) стратегії, їх різновиди.

6. Загальноконкурентні стратегії підприємства. Підхід М. Портера.

7. Функціональні стратегії підприємства.

8. Ресурсні стратегії підприємства. Критичний аналіз методів об-ґрунтування.

9. Товарні стратегії підприємства. Методи обґрунтування, аналіз та планування “портфеля підприємства”.

10. Матриця Бостон Консалтинг Груп. Її переваги та недоліки.

11. Матриця МакКінзі. Її особливості.

12. Метод PIMS-аналізу. Можливості застосування.

13. Матриця Ігоря Ан­соффа, характеристика стратегій.

14. Тримірна схема Абеля, її побудова.