Дії фірми при слабких сигналах про виникнення проблем

Характер заходів Сила сигналів	Спостере- ження за зовнішньою обстанов-кою	Визначення відносної сили або слабкості сигналів	Зниження зовнішньої страте­гічної уразливості	Підви- щення гнучкості усередині фірми	Розробка планів і здійснення попередніх заходів	Плани заходів та їх здійснен-ня
	A	B	C	D	E	F
I. Небезпека або нова можливість усвідомлюються	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів		XXX
II. Джерела небезпеки або нової можливості стають зрозумілі	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів				XXX
III. Масштаби небезпеки або нової можливості приймають конкретні контури	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів					XXX
IV. Шляхи вирішення проблеми визначаються	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів
V. Результати намічених контрзаходів передбачувані	Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів

Про інші проблеми відомо лише зі слабких сигналів — неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом міцніють і перетворюються в сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 — 4 фірма ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його.

Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як сигнали спочатку слабкі, стають усе сильнішими. По горизонталі, з ліва на право, перераховані контрзаходи, що наростають по силі .

“Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

Управління в умовах стратегічних несподіванок означає, що:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду фірми;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів. Якщо фірма припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до максимального значення, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів (табл. 2.2) [4]. Характерні риси цієї системи полягають у наступному:

1) коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій;

2) на час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група приділяє свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації;

б) друга група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів;

3) для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутріорганізаційних взаємозв'язків, об’єднуються в підрозділи стратегічної дії;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівництва вищої ланки будується за схемою зірки;

Таблиця 2.2