Глава 4. Выработка решения в условиях риска и неопределенности

В структуру фирмы входит отдел маркетинга, который предпожил две альтер­нативные стратегии для стимулирования внутреннего сбыта орехов (каждая стои­мостью 3 млн долл.).

18. Стратегия 1 (S_t). Рекламная кампания по национальному телевидению (на про­ тяжении четырех недель предполагается транслировать шестнадцать 15-секунд- ных роликов).

19. Стратегия 2 (5₂). На протяжении одного года распространять орехи в качестве образцов среди пассажиров, летящих на Гавайи самолетами авиакомпаний «American», «Continental», «Delta», «TWA» и «United airlines».

Отдел маркетинга предлагает оценить продукцию так, чтобы обеспечивалась предельная прибыль в 30% с 1 долл. продаж, из которой и должны оплачиваться мероприятия по продвижению продукции на рынок. При такой цене отдел марке­тинга оценивал прибыли для каждой стратегии рекламной кампании, которые клас­сифицировались как высокоуспешные, среднеуспешные и неудачные (табл. 4.9).

Таблица 4.9 Продажи, оцененные в млн долл.

С тратегии

Высокоуспешные (р = 0,30)

Среднеуспешные (р = 0,40)

Неудачные (р - 0.30)

8 0 45

45 35

15 30

В ице-президент компании по вопросам финансирования считает, что функция полезности фирмы по отношению к прибылям должна быть такой, как показано на рис. 4.12.

Утипи

PI

s

ё

40 30

20 10

10 12 14 16 18 20 Прибыль

22 24

(млн долл.)

Рис. 4.12. Предполагаемая функция полезности

Вице-президент компании по вопросам финансирования замечает также, что: доходы текущего года по государственным обпигациям составляют 10%; стоимость капитапа компании составляет 15%;

рисковость S_y и 5₂ такова, что требуются премии за риск в 20% от нормы при-быпи для S, и в 8% от нормы прибыпи для S₂.

122

Выработка решения в условиях неопределенности

В ся приведенная ранее информация была передана аналитику, которому быпо поручено подготовить брифинг и построить диаграммы, на основании которых ру­ководство высшего уровня могло бы сделать выбор между двумя предполагаемы­ми стратегиями: 5, и 5₂. Предположим, что вы аналитик и должны выполнить сле­дующее.

1. Преобразовать матрицу ожидаемых продаж в матрицу предполагаемой чис­ той прибыли после вычитания стоимости продвижения продукции на рынок (табл. 4.10). *

Таблица 4.10

Оцененная чистая прибыль от продаж после вычета стоимости мероприятий по продвижению продукции на рынок (в млн допл.)

С тратегии

(Р = 0,3)

= 0,4)

= 0,3)

S , $21,0^е $15,0

S₂ $10,5 $11,0

'Примеры вычисления: (0,3)80 - 3 = 21,0.

$1,5 $6,0

2 . Для каждой стратегии вычислить чистую прибыль, дисконтированную при по­мощи учетной ставки, скорректированной с учетом риска. Затем вычислить предполагаемую стоимость, среднее квадратичное отклонение и коэффици­ент-вариации для каждой стратегии. Прежде всего заметим, что S требует премии за риск в 20% в дополнение к 15% стоимости капитала при общей тре­буемой прибыли в 35%. Для 5₂ премия за риск составляет 8% в дополнение к стоимости капитала при общей требуемой прибыли в 23%. Отдачи, скорректи­рованные с учетом риска, представлены в табл. 4.11.

Таблица 4.11

Ожидаемая чистая прибыль (в млн долл.) и относительный риск, если предполагае­мые величины чистой прибыли дисконтированы при помощи учетной ставки,

скорректированной с учетом риска

Стратегии

(Р = 0.3)

(р = 0,4)

(р = 0,3)

с*

'А

S, $15,556* S2 $8,537 аПримеры вычисления:

$11,111 $8,943 21

$1,111 $4,878 - 14 ЬЧА.

$9,444 $7,602

$5,758 $3,208

61,0% 42,2%

i \ 'i !j 1

1 +0,15 + 0,20

3. Понятно, что S, обещает более высокую прибыль даже после корректировки с учетом риска, но она продолжает оставаться почти в полтора раза рискован­нее, чем S₂. Остается одна задача, и она состоит в том, чтобы оценить отдачу с точки зрения скорее полезности, чем долларовой величины. Хотя очень труд­но выполнять точные измерения на базе рис. 4.12, приблизительные величины полезности показаны в табл. 4.12. Из этой таблицы следует, что 5, и 5₂ очень близки с точки зрения предполагаемой полезности прибыли, но что S_f пример­но в три раза рискованнее.

123