6.2. Типы сотрудничества в цепях поставок

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних опе- раций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана с тем,

что определенным категориям специалистов, между которыми

никогда не было искренних отношений (производителям и про- давцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотруд- ничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, преж- де чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой. Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, вклю- чающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с ко- торыми сталкиваются компании. Многие отказываются расши- рять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, инте- грация комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

6.3. Планирование в среде crm

Планирование в среде менеджмента управления отноше-

ниями с клиентами (CRM) означает действия, направленные на гармонизацию отношений с конечным потребителем, с достиже-

нием максимальных показателей финансово-экономической дея- тельности всех участников цепи поставок с наивысшей степенью удовлетворения нужд и потребностей целевых рынков.

Поскольку в основе CRM лежит маркетинг взаимоотноше- ний, краткий обзор его развития поможет понять и эволюцию CRM.

В 1950-е годы для использования рыночного спроса были разработаны такие рамочные системы, как маркетинг-микс(4P’s). Для описания рычагов, способных при должном применении

привести к росту спроса на предложения отдельной компании, была разработана тетрада «продукт — цена — продвижение — место».

Цель этого трансакционного подхода к маркетингу состояла в развитии стратегий оптимизации издержек на маркетинг-микс для максимизации продаж.

Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже

имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке — веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, — выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20–21-го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых.

CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с потребителями) и SCM (Supply Chain Management - управление отношениями с поставщиками) - управление отношениями с за- казчиками и поставщиками. Почти 60% респондентов (CEO’s) заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров, т.к. высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты – на вес золота

Лояльные клиенты — это нематериальный актив, прибавляющий стоимость в балансовую ведомость, это нематериальный капитал, заработанный брендом.

По определению "Meta Group", CRM - систематический подход к управлению жизненным циклом клиента (customer life-

cycle). Такое определение дается когда речь идет о действиях, предпринимаемых компанией, чтобы привлечь новых клиентов, продать дополнительные продукты (услуги) действующим кли-

ентам, не дать им уйти к конкурентам.

Первая — акцент на удержании клиентов и увеличении их полной прибыли в рамках стратегии по удержанию целевых кли-

ентов.

Вторая — признание того, что компания, желающая до-

биться успеха на целевом рынке, должна выстраивать отношения с целым рядом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), или сфер рынка.

Третья — маркетинг становится функцией всех подразделений компании, а не только отдела маркетинга.

Чтобы эффективно заниматься планированием в рамках CRM необходимо провести тщательный анализ и определение ключевых процессов, требующих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены ком- панией по поводу каждого из этих процессов.

Правомерно выделить пять основных кросс-

функциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний. Они включают:

процесс разработки стратегии;

процесс создания ценности;

процесс многоканальной интеграции; процесс управления информацией; процесс оценки эффективности.

Процесс 1: процесс разработки стратегии

• В какой ситуации мы находимся и чего мы хотим достичь?

• Каких клиентов мы хотим иметь и как мы можем их сег-

ментировать?

Процесс 2: процесс создания ценности

• Каким образом мы должны предоставлять ценность нашим

клиентам?

• Каким образом мы должны максимизировать полную при-

быль от желательных клиентов?

Процесс 3: процесс многоканальной интеграции

• Каковы наилучшие пути нашего контакта с клиентами и

клиентов с нами?

• Каковы условия возникновения максимальной удовлетво-

ренности клиента за приемлемую для нас цену?

Процесс 4: процесс управления информацией

• Как следует организовывать информацию о клиентах?

• Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и ис-

пользовать этот образ для наращивания нашей CRM-активности?

Процесс 5: процесс оценки эффективности

• Как мы можем увеличить прибыль и доходы акционеров?

• Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать изме- рения, как оценивать наши результаты и улучшать нашу эффек- тивность?

Система CRM подчеркивает критический компромисс меж-

ду созданием и использованием потребительской ценности.

Общий процесс создания ценности может быть разложен на три ключевые компонента:

• определение того, какую ценность компания может пре-

доставлять своим клиентам, — ценность, получаемая клиентом;

• определение того, какую ценность компания может из-

влечь из своих клиентов, — ценность, получаемая компанией;

• максимизация полной прибыли от целевых клиентов и клиентских сегментов путем управления этим обменом ценно-

стями.

Взаимоотношения строятся на создании и предоставлении наилучшей потребительской ценности на длительной и непре-

рывной основе.

Вот почему столь важно найти, что именно составляет по-

требительскую ценность на отдельных рынках и в их сегментах.

В определенном смысле, оптимизация компромисса ценно- стей означает сведение упомянутых принципов маркетинга взаи- моотношений с текущими рыночными тенденциями.