3.3. Правила сбытовой деятельности, выработанным лучшими фирмами

-Потребители будут благодарны тому, кто позаботится об их проблемах;

-потребители хотят спокойствия и безопасности; потребители хотят от производителя общения; потребители хотят качества;

потребители хотят иметь возможность вернуть то, что их не совсем устраивает;

потребители хотят, чтобы они могли иметь доступ к товару без посредников;

потребители хотят, чтобы им доставили удовольствие и чтобы им было легко общаться с Вами;

потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении вашей фирмы.

3.4. Комплексные показатели макросферы рынка

Макросферу рынка можно характеризовать следующими комплексными показателями:

А. Экологическая окружающая среда:

наличие источников энергии;

наличие сырьевой базы;

требования к соблюдению экологических норм: требования по утилизации и рециркуляции отходов.

Б. Технологическая окружающая среда:

наличие и степень концентрации местного производства;

технологический уровень производства;

технологии - заменители;

технологические стандарты и нормы;

уровень специализации.

В. Экономическая окружающая среда: уровень концентрации капитала; размер процента кредитных ставок; тенденции инфляции;

Г. Социально-демографическая окружающая среда:

динамика роста населения;

структура населения;

ресурсные возможности рабочей силы.

Д. Политическая и правовая окружающая среда: тенденция глобальных политических изменений; национальное и местное законодательство; налоговая система;

Важным инструментом оценки перспективности рынка сбыта является исследование его системы конъюнктурообразующих факторов:

А. Факторы, характеризующие товарное предложение:

объем и товарная структура рынка; стабильность ассортимента; колеблемость цен;

эластичность предложения.

Б. Факторы, характеризующие спрос:

степень удовлетворения потребителей;

сегменты, их размер и потребительская активность;

эластичность спроса; емкость рынка спроса; цикличность и сезонность спроса.

В. Пропорциональность рынка сбыта:

соотношение спроса и предложения;соотношение между объемами товаров, поступающих от местных, российских региональных и иностранных производителей;

Г. Деловая активность рынка сбыта:

частота и размер заказов;

степень загрузки мощностей предприятий;

виды и состояние взаиморасчетов между покупателями и продавцами;

наличие строящихся или реконструируемых предприятий.

Д. Уровень конкуренции и монополизации:

число фирм-конкурентов;

деление рынка между фирмами - конкурентами;

деление рынка между марками товаров - конкурентов.

Е. Характеристика системы распределения (дистрибьюции): число и типы предприятий, занимающихся прямым сбытом; число и типы предприятий, организовывающих непрямой

сбыт; анализ каналов сбыта по уровням, широте, территориям, типам товаров и потребителям; анализ системы логистики сбыта;

анализ системы сервисного обслуживания.

Ж. Уровень коммерческого риска:

инвестиционный риск - риск неполучения или недополучения планируемой нормы окупаемости инвестиций, в т.ч. развитие сбыта; риск неполучения или недополучения денежных средств за поставку (при товарном кредите); риск утери, порчи, кражи поставляемой партии товаров; риск ухода важных покупателей к конкурентам.

Методика анализа рынка сбыта для планирования цепей поставок состоит из следующих основных этапов:

определение границ рынка;

анализ маркетинговой внешней среды рынка сбыта;

оценка конъюнктуры рынка сбыта.

При планировании следует учитывать факторы управляемые и неуправляемые.

3.5. Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок

Методика S&OP представляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнес-

процессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производ-

ства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а

также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

• Проанализировать эффективность продаж, производства

(или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

• Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

• Проанализировать уточненные технические планы на

краткосрочную и среднесрочную перспективу;

• Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP.

Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуж- дают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а за- тем он представляется в виде развернутого набора цифр и реше-

ний, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все рабо-

тают по одному плану.

Критически важными для эффективного планирования по- тока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

• Основные узкие места производства, уменьшающие про-

пускную способность или снижающие уровень сервиса;

• Потребности управления распределенными запасами;

• Стратегия производства;

• Первичные факторы эффективности производства (фак-

торы, влияющие на показатели затрат при производстве);

• Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

• Закупка материалов;

• Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов.

Для каждого из этих элементов необходимо определить сле-

дующее.

1) Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений

более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее так-

тических, тактические - сильнее операционных.

2) Набор решений относительно основного производствен-

ного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия

для большинства остальных операций: управления запасов, об-

служивания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3) Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы

функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует

на операции?

4) Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает,

если прогнозирование до этого было хуже.

5) Операции, связанные с внешними местами хранения про-

дукции, стоят намного больше, чем это представляет себе боль-

шинство менеджеров.

6) Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективно-

сти, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.

4.1. Суммарное видение планов цепи поставок

Существует четыре способа интеграции планирования, в рамках которых находятся компромиссные решения между цен-

трализацией и децентрализацией.

Оптимальная интеграция – наиболее комплексный метод планирования. Идея состоит в едином планировочном процессе, который сводит воедино все релевантные данные и ресурсы и создает план, одновременно и рационально отражая всю информацию.

Последовательная интеграция – это такая степень планировочной интеграции, при которой некоторые решения принимаются как часть одного процесса, а затем эти же решения служат ограничениями для других процессов планирования. Встречается довольно часто.

Последовательное планирование используется:

а) в случае, когда создается основной производственный план-график, после чего для каждой создаются производственной

ячейки детальные графики с целью реализации основного графи-

ка. Хорошо работает в организационном иерархическом плани-

ровании.

_{б) для планирования логистики, дистрибьюции и производ}

ства.

_{в) для согласования графика производства предприятия-}

производителя и графика производства у поставщика. При этом график последнего подчиняется графику производителя.

Совместная интеграция встречается в различных условиях. Например, S&OP – это коллективный процесс, протекающий, как правило, в масштабах одного предприятия; изготовитель и про-

давец согласовывают план пополнения запасов. Формы совмест-

ного планирования:

• Совместное принятие решений;

• Переговоры;

• Составление и поддержание общих документов;

• Двунаправленный общий доступ к данным;

• Однонаправленный общий доступ к данным (по сути то же, что и 4 способ интеграции – через открытый доступ).

Участники совместного планирования соглашаются лишь

работать вместе (отличие от первых двух способов), а составле-

ние общих планов при этом желательно, но не обязательно.

Интеграция через открытый доступ.

Особое значение имеет наличие доверия. Передавая данные и/или план необходимо доверять получателю, необходимо быть

уверенным, что план и данные принесут пользу предприятию или

цепи поставок, не будут переданы конкурентам или полностью проигнорированы.

4.2. Препятствия интеграции планов в цепи поставок

Для успешного интегрированного планирования необходи-

мо «навести порядок в своих домах».

Благодаря Интернету и другим средствам связи совместное планирование (3) может вплотную приблизиться к оптимизации (1). Однако наличие технологии – не гарантия интеграции пла- нов.

Совместное планирование це- пи поставок никогда не приведет к полной унификации планов.

К поставщикам и клиентам нет полного доверия, так как мы с ними конкурируем за более выгодные цены. Это будет всегда,

поэтому доверие за пределами предприятия всегда будет ограни-

ченным. Очень большой вред доверительным отношениям нано-

сит практика «обратных» аукционов.

Еще одна спорная область, касающаяся совместного плани-

рования цепи поставок, – это борьба за контроль над самим про-

цессом и самой информацией.

Наличие указанных препятствий подводит к пониманию планирования в цепи поставок как набора полицентричных и де- централизованных процессов. Немногие готовы передавать пла-

нирование другим - планирование слишком важно для большин-

ства предприятий.

«Эффект хлыста» и задача интеграции планов.

Одна из проблем цепей поставок с многочисленными запа- сами - небольшие изменения спроса на конечном рынке при об- ратном прохождении цепочки усиливаются и искажаются. Это

«эффект кнута» (или «хлыста»), или эффект Форрестера (проф. Массачусетского технологического ун-т, первый определивший его). Этот эффект является причиной скрытых издержек цепи по-

ставок в целом.

Эффект Форрестера состоит в следующем: если цепочка по- ставок включает несколько компаний, действующих независимо друг от друга и с минимальными обменом информацией, то, ско- рее всего, даже небольшие изменения требований конечного по- требителя приведут к усилению спроса при движении снизу вверх, рис.4.1.

Причина, главным образом, состоит в том, что независимые запасы каждого отрезка цепи поставок работают как буферы, ис- кажающие и усиливающие требования, срывая реальный спрос от поставщиков, находящихся в верхней части цепи.

Важнейшая причина, усиливающая эффект кнута, - отсутст-

вие координации между покупателями и продавцами на протяже-

нии всей цепи. Неправильно истолковывают увеличение объема заказа, не знают причин, думают, что и дольше будет рост и т.д.

Необходимо: строгая (жесткая) координация, синхронизация

(это ведет к снижению объема запасов) и постоянный обмен ин- формацией между компаниями и подразделениями и структур- ными единицами в пределах одной компании, уменьшение числа инстанций, ответственных за принятие решений. Управление за- пасами поставщиком, быстрое реагирование, совместное плани- рование.