2 Метода анализа этих альтернатив

1. Наиболее упрощенный метод анализа включает упорядочение всего списка альтернатив и детальное рассмотрение 2-х крайних и средней альтернативы.

2. Другой подход более сложный – складывается из следующих этапов:

1) выявление множества альтернатив решения проблемы

2) выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям

3) вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы

4) оценка альтернатив лицом, принимающим решение

5) экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта

6) выбор единственного решения

Предварительный выбор альтернатив может осуществляться на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей; с позиции требуемых затрат ресурсов; с позиции соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Для выбора альтернатив используются 2 метода:

1) эксперимент – как метод выбора альтернативы убедителен, но часто является дорогостоящим. Более того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным, но эксперимент применяется, т.к. некоторые решения предполагают обязательную апробацию.

2) кабинетные методы – основаны на анализе количественных и качественных факторов.

Выбор альтернатив – это кульминация в процессе принятия решения.

Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формулой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Это является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Но в этом случае не учитываются качественные факторы, которые почти не поддаются количественным оценкам, а также не учитывается наличие рисков. Поэтому все чаще методы оценок альтернатив сочетают в себе точные оценки и субъективные оценки качественных показателей.

Линия поведения руководителя при выборе решения зависит от знания или возможности возникновения объективных условий, поэтому руководитель перед принятием решения должен поставить перед собой след. вопросы:

- какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли предвидеть их возникновение

- можно ли установить частоту возникновения объективных условий и на сколько она постоянна

Для удобства анализа ожидаемых результатов при различных объективных условиях используется матрица решений

Варианты решений	Объективные условия (внешняя среда)
	У1	У2	………………	Уm
R1	O12	O12	.......................	O1m
.....
Rn	On1	On2	........................	Onm

O_ij – ожидаемый результат при сочетании фактора внешней среды и варианта решения.

Составление матрицы решений требует серьезных знаний специфики производства лицом, принимающим решения, творческого мышления, практического опыта для достаточного прогнозирования возможных ситуаций и их потенциального влияния на результаты деятельности.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать все стороны: формализованную и поведенческие.

Формализованная сторона является нормативной.

Поведенческая сторона обусловлена особенностями поведения лиц, принимающими решение в конкретной обстановке.

Более того, по соображению коньюктуры рынка может приниматься решение, не лучшее с т.з. проведенных расчетов. Поэтому на этапе выработки альтернативных вариантов применяются как нормативные, так и дискриптивные модели.

Нормативные модели абстрагируется от личностных особенностей и поведения лица, принимающего решение.

Дискриптивные модели – в основе находится поведение лица, принимающего решение. Поэтому данные модели требуют учета психологических аспектов.

Логическая схема процесса подготовки и реализации решения предполагает комплексное использование нормативных и дискриптивных моделей.

В зависимости от особенностей восприятия и интерпретации процесса принятия решения лицом, принимающим решение.

Дискриптивные модели подразделяются:

1) рациональная модель – строго ориентирована на получение мах выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшего

2) организационно-рациональная

2.1.) личностно ограниченной разновидности – зависит от ограниченности знаний, представлений, привычек и предубеждений лица, принимающего решение. Как правило, в этом случае цель максимизации заменяется удовлетворительностью решения, т.е. плохой результат, но и min затраты на его достижение. Поиском оптимального решения руководители не заняты.

2.2.) организационно-ограниченная модель – ограничения связаны с количеством и квалификацией персонала, а также с структурой предприятия.

3.) политическая модель – такие модели характеризуются интересом лица, принимающего решение. Имеют бюрократическую окраску.