62.Классификация Организационных структур государственного управления.

Организационная структура – упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой вертикальными и горизонтальными связями и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления. В организационной структуре по горизонтали аппарат управления делится на звенья, по вертикали – на ступени или уровни управления.

Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным — формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным — формы организации производства и управления.

По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные структуры;

* по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные);

* по формам собственности — государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные;

* по принципам организации производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные;

* по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие;

* по методам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные;

* по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные;

* по формам организации производства — высокоспециализированные, малые, крупные предприятия;

* по формам организации управления — концерны, тресты, ассоциации.

Классификация организационных структур.

* 1.По кол-ву звеньев и ступеней: простые и сложные.

* 2.По степени регламентации: жесткие и гибкие.

* 3.По механизму разработки: типовые и индивидуальные.

* 4.По степени формализации действий: формальные и неформальные.

* 5.Централизованные и децентрализованные.

* 6.Сложившиеся и экспериментальные.

* 7.Концентрированные и неконцентрированные.

* 8.Устойчивые и неустойчивые.

* 9.Бюрократические и демократические.

* 10.Дорогие и дешевые.

* 11.Надежные и ненадежные.

* 12.По содержанию субординационных связей: линейные и функциональные.

* Линейная структура: субъект наделен правом властного распорядительства. Преимущества – централизация ресурсов, оперативность. Недостаток – ограниченность знаний руководителя по всем вопросам.

* Функциональная структура: отдельные субъекты управления наделенные отдельными функциями. Преимущества –профессионализм (каждый занимается своим делом). Недостаток – множество согласований, длительность, м/у отделами конкуренция перед руководителем.

* Линейно-функциональная структура: присутствуют и линейные и функциональные руководители. Преимущества – линейн. руководитель освобождается от вспомогательных функций (анализ, планирование, координация), более высокое качество управленческих решений централизация ресурсов.

* Линейно-штабная структура: штабные специалисты сосредоточены по отдельным вопросам. Преимущества – качество и оперативность. Недостаток – увеличение нагрузки на линейного руководителя, тенденции к увеличению самих штабных подразделений.

63.Теоретические подходы к процессу принятия управленческих решений.

Основные подходы

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения.

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация -- чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти -- из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно .

Создание коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.