1. Основные функции управленческой деятельности

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОСТАВНОЙ ЧАСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВИРОВАНИЯ

5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Главной фигурой процесса управления является руководи­тель, менеджер. Поэтому ядром современного менеджмента ста­новится персональный менеджмент. Соответствующие учебные курсы прочно вошли в практику подготовки управленческих кад­ров. В них обосновывается мысль, что, прежде чем руководить другими, менеджер должен научиться управлять самим собой, дол­жен уметь управлять личным временем, планировать свои дела и принимать конкретные решения, знать, когда, как и кому деле­гировать полномочия, как организовать свое рабочее место и ра­ционализировать собственный труд, подготавливать и проводить индивидуальную беседу с подчиненным, вести деловые перего­воры, деловые совещания и, наконец, как поддерживать и повы­шать свою работоспособность и контролировать результаты соб­ственной деятельности, как улучшать и создавать свой имидж.

Однако главная задача менеджера при всем значении для него самопознания и самосовершенствования — все же не сосредо­точение внимания на своих внутренних переживаниях, ведущее к полному отрешению от всех внешних объектов. Самосознание менеджера — не самоцель, а лишь средство для достижения цели, которой являются познание и реализация своих основных задач по руководству другими людьми, исполнителями.

Кроме методов самосовершенствования руководитель должен хорошо знать свои основные функции, задачи своей профессио­нальной деятельности, а также условия их психологического обес­печения. Каковы же эти задачи и функции?

1. Основные функции управленческой деятельности

Эти задачи, или функции, — результат длительного практиче­ского опыта управленческой деятельности, в результате теоретического осмысления которого и были выделены однородные, по­вторяющиеся, устойчивые действия. Именно эти универсальные действия и составляют основное содержание труда профессио­нального менеджера, именно они обеспечивают перевод рабочей группы, организации из одного состояния в другое, успешное движение группы, организации к достижению их целей.

В теории управления различают две группы таких задач — спе­циальные и общие.

Специальные задачи — технические, кадровые, финансовые. У каждого менеджера они свои, именно они создают специфику каждого вида управленческой деятельности, определяют различия между управлением в промышленности, на транспорте, в сель­ском хозяйстве, сфере образования, здравоохранения и т.д.

Общие задачи соответствуют основным целям любой управ­ленческой деятельности, ее основным этапам. В качестве главных выделяют четыре такие задачи:

• планирование, т.е. определение целей, выбор методов их достижения;

• организация — распределение работ среди подчиненных, организационных структур, отделов, бригад и т.п.; коорди­нация индивидуальных действий, систематическое консуль­тирование работников;

• мотивирование — поддержание необходимого уровня актив­ности работников с помощью материальных и моральных стимулов; обеспечение дисциплины, установленного поряд­ка поведения людей; «управленческая психотерапия»;

• контроль — надзор, проверка хода и результатов исполне­ния поставленных задач; оценка эффективности деятель­ности, ее корректировка.

Выполнение указанных основных функций предусматривает использование столь же универсальных механизмов, без которых осуществление управленческой деятельности невозможно:

• сбор и анализ информации, т.е. обмен сведениями между людьми; сбор сообщений, их сохранение, осмысление, пре­образование и передача;

• принятие решений, являющихся важнейшим продуктом управленческого труда; решения принимаются на основе обработки имеющейся информации, выступающей в каче­стве предмета управленческого труда;

• осуществление связей, коммуникаций — специфическая форма взаимоотношений людей, на которую опирается уп­равленческое общение, прежде всего для передачи деловой

информации от человека к человеку; решающую роль в ком­муникациях играют сегодня печать, радио, телевидение, Ин­тернет;

• распределение ответственности, делегирование полномочий по принятию решений и управлению.

В дальнейшем указанные функции и механизмы их выполне­ния будут рассмотрены более подробно, причем при их анализе будет особо выделяться психологический аспект их осуществления. Начнем с рассмотрения функции планирования, которая явля­ется исходным моментом в любой управленческой деятельности.

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование — начало и основа управленческой деятель­ности. Оно было известно уже древним мыслителям — римский философ Луций Сенека (4-75) говорил, что для корабля при отсут­ствии гавани никакой ветер не будет попутным. С помощью пла­нирования связываются воедино прошлое, настоящее и будущее, поскольку, планируя, мы используем опыт, накопленный в про­шлом, опираемся на свои существующие сегодня возможности и рассчитываем на удовлетворение наших растущих потребностей в будущем.

Планирование начинается с постановки цели. Наиболее обоб­щенную цель иногда называют миссией, ориентиром, на который направлены все другие, более конкретные цели организации.

В успешных японских фирмах задачи планирования решаются в форме провозглашения «символов веры», «кодексов чести» и т.п. Фирма «Мацусити дэнки» так формулирует цели для своих работ­ников:

«Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения.

Наши принципы: сознание своей ответственности в деле прогресса и благосостояния нашего общества, посвящение себя дальнейшему раз­витию мировой цивилизации.

Наше кредо: прогресс цивилизации — это не абстракция, все мы совместными усилиями вносим в него лепту. Каждый из нас дол­жен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к успеху».

Казалось бы, можно было бы предложить и более скромную цель — например, улучшение качества выпускаемой продукции. Но менеджерам фирмы, составившим Кодекс, эта скромная цель представляется недостаточной, поскольку она не может воодушевить людей. Поэтому они ставят перед своими работниками более высокую, вдохновляющую цель — прогресс благосостояния общества, дальнейшее развитие мировой цивилизации. И по-видимому, это психологически правильно.

Таким образом, стратегическая цель, на достижение которой направлена вся деятельность учреждения, должна иметь моти­вирующий, стимулирующий, вдохновляющий характер и, кроме того, быть четко сформулированной, ясной для каждого работ­ника. Это не может быть, например, получение максимальной прибыли, повышение уровня капитализации предприятия, сто­имости его акций, увеличение выпуска производимой продукции и т.п., поскольку эти цели скорее тактические, чем стратегиче­ские. Стратегическая же цель должна быть направлена на дости­жение важного социального результата — только в этом случае она будет иметь характер миссии.

Так, предприятие по выпуску противоугонных систем для транс­портных средств не должно формировать в качестве своей общей цели победу в конкурентной борьбе за выпуск более надежных противо­угонных средств, поскольку такая цель вряд ли будет способствовать надежной мотивации, — ведь после ее достижения вновь возникнет вопрос о новой цели. Поэтому для этой фирмы лучше сформулиро­вать миссию как вклад в решение острой социальной проблемы безопас­ности людей и их имущества.

Конечно, миссия реализуется через систему частных, конкрет­ных, тактических целей, целей второго уровня, представляющих собой конкретные, промежуточные состояния, которые должны быть достигнуты на длительном пути к высокой миссии.

Совокупность целей — общих и конкретных — важный источ­ник мотивации, стимулирования трудовой активности. Они могут мобилизовывать не только сознательные, но и подсознательные ресурсы психологии работников.

Правильно сформулированные цели ориентируют человека на их осуществление в течение длительного, многолетнего срока. Современные системы управления, рассчитанные на повышение индивидуальной и групповой эффективности, на возникновение у людей «психологии успеха», обязательно предполагают тщатель­ный, углубленный процесс планирования целеполагания.

Конечно, при проведении этой работы нужно учитывать уро­вень развития организации, условия ее развития. Не всегда удач­ным является вариант планирования, использующий какую-то внешнюю модель для определения того состояния, которое долж­но быть достигнуто. Такая модель планирования, основанная на сравнении с более успешными конкурентами, может породить

у людей неоправданно высокие ожидания, за которыми может последовать и тяжелое разочарование, если при таком планиро­вании не учитывались конкретные условия организации. Именно поэтому модели планирования под девизом «Догоним и перего­ним!..» часто оказываются неудачными.

Реальное достижение правильно поставленных целей обеспе­чивается решением соответствующих задач, которые выступают в системе планирования в качестве целей третьего уровня.

Таким образом, задачи — это конкретные действия для дости­жения целей первого и второго уровня. В отличие от целей задачи поддаются более или менее точному измерению: достижение за­дач измеряется объемами полученной прибыли, процентами роста объема выпускаемой продукции, сроками выполнения конкрет­ных поручений и т.п.

Задачи закрепляются за конкретными людьми, а для их выпол­нения устанавливаются точные сроки.

Единство целей и задач и составляет содержание планирования. Планирование опирается на поставленную цель, обеспечение че­ловеческими, материальными, финансовыми ресурсами, решение конкретных задач, в ходе которых используются имеющиеся ре­сурсы и достигаются поставленные цели.

К любому планированию предъявляются общие требования:

• экономическая обоснованность, т.е. достижение поставленных целей с наименьшими затратами ресурсов;

• реалистичность, т.е. соответствие конкретным возможно­стям отдельной личности, группы, организации;

• гибкость, т.е. учет возможных изменений условий в про­цессе реализации плана и обеспечение движения к цели при различных условиях.

Общие, перспективные планы на длительный период реализу­ются через оперативные, текущие планы, рассчитанные на квар­тал, месяц, неделю и даже на один день.

От рационального планирования во многом зависит эффек­тивность деятельности руководителя, организации в целом.

Однако нельзя допускать абсолютизации планирования — ведь все предусмотреть, спланировать невозможно. Практический опыт показывает, что планировать следует лишь в расчете на исполь­зование 60% рабочего времени, оставшиеся 40% времени лучше оставлять в резерве и использовать его в зависимости от конкрет­ной ситуации, предусмотреть все детали которой невозможно.

Однако руководитель может предельно ограничить сферу сти­хийного, случайного в жизнедеятельности своего учреждения,

группы. Первым шагом в этом направлении является планиро­вание, а вторым — организация.