9.Назвать четыре основных метода мотивации.

Способы мотивации персонала

Мотивация — это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации.

У руководства компании есть 3 основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли_продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все 3 элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотивации. Самомотивация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделял 4 основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность и отождествление;

• приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию, испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению покорности.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения отрицательное отношение. Однако применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо.Методы принуждения должны носить пограничный характер, то есть устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требований технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением указанных случаев.

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме (награда, благодарность и т. п.). Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для текущей ситуации в странах СНГ, поскольку большинство работников наших предприятий — необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика. Материальное вознаграждение (как и наказание в виде штрафа) весьма эффективное средство мотивации. Причем оно стимулирует не только физические усилия работника, но и творческие. В 1950–70_е годы всплеск активности в СССР в области рационализаторской работы и изобретательства во многом был вызван правильно разработанной системой ее материального стимулирования. В Японии любое предложение рабочего об улучшении производства оплачивается. Причем независимо от того, принято ли это предложение к использованию. Известный американский режиссер мультфильмов У. Дисней в 1930_е годы за каждую удачную шутку платил премию в размере $5, а за обогатившую фильм радикальную идею — $100. Это составляло примерно половину месячной зарплаты мультипликатора.

Весьма эффективны и моральные стимулы. Во многих странах почетным среди рабочих считается право на индивидуальное клеймо. Оно было впервые предложено в СССР, но потом у нас от него отказались.Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и под_водных камнях материального стимулирования. При построении системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющихся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается.

Солидарность и отождествление. В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи компании — как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества. В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства «снизу вверх» коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят огромное количество предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работ.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

Приспособление. Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений [79].

Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется тем, насколько полно она учитывает интересы работника, те его потребности, в удовлетворении которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют факторами мотивации. Американский психолог А. Маслоу выделил и проранжировал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общении, в признании и уважении, в самореализации. Практически все эти потребности человек реализует как в трудовом коллективе, так и вне его. Система мотивации должна увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные возможности. Эти взаимосвязи должны быть гибкими как во времени, так и для разных категорий работников, но направленность их остается постоянной.

Дополнительно!

Принуждение. Этот метод основан на страхе работника подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публично-го унижения, оскорбления и стресса. Человек, боясь потерять работу, быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность – это совсем не то свойство, которое способствует эффективности труда. Главное в покорности – не возражать, каков бы ни абсурдный, по мнению работника, был приказ. Практика показала, что такие приказы можно не выполнять, так как чаще всего они сделаны в эмоциональном порыве начальника. Но, если выполнение приказов зависит от мнения работника, то такое производство не может быть эффективным.

Вот почему все передовые страны отказались от такого рода принуждения. Хотя американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудника, которая мало чем отличается от принуждения.

В то же время японские корпорации стараются не использовать этот метод воздействия. Они первые, и практически единственные, пошли по пути заключения пожизненного контракта с работником. Японская практика показала исключительную эффективность такого шага в 50–80-х годах, о чем свидетельствует небывалый взлет качества продукции и работ. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, нежелания или халатности того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (или дефекта) нужно найти виновника, то есть работника, которому можно приписать данное несоответствие, и наказать. Считалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения ошибки.

Роль мастеров или инженеров вместо установления причин проблемы и их устранения, уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий зачастую выходили за рамки нравственных и этических категорий, когда публично на заводскую доску «бракоделов» заносили фамилии работников, якобы допустивших брак.

Однако персональная ошибка может быть связана с общими проблемами, вызываемыми:

- наличием системных проблем,

- внешними причинами,

- незнанием,

- неумением,

- халатным нежеланием,

- злым умыслом.

Только наличие двух последних проблем можно отнести к истинному виновнику. Во всех остальных случаях нужно использовать термин «причины несоответствия».

Большую работу по мотивации к качественному труду может сыграть внедрение принципов менеджмента качества в производство, внедрение системы менеджмента качества предприятия. Философия TQM к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, штрафах, относится крайне отрицательно.

Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный характер, то есть устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не переступая границы закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему не применимы. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдение требований нормативных актов и т. п.

На «фронте» производства продукции меры принуждения должны быть исключены, так как это безнравственно и может оказаться препятствием к вовлечению всех работников к управлению предприятием.

Вознаграждение. Может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов в газетах, радио, по телевидению, приглашение на обед с руководством и т. д. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них вознаграждение является важной прибавкой к зарплате, позволяющей позволить себе то, что при обычной зарплате невозможно (новые вещи, поездки на курорт или дом отдыха, возврат задолженности и др.).

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. В экономике известно такое понятие как полезность денег. Суть его в том, что с увеличением суммы денег имеющейся у человека прирост полезности денежной единицы уменьшается (рис. 5.1). Особенно это чувствительно в России при громадной дифференциации оплаты труда. По мере увеличения доходов, у людей уменьшается мотивация к денежному поощрению. Значит, чем лучше живут люди, тем меньше у них мотивационная роль денег.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эффективности, в том числе качества. Обычно при этом преследуются три основных цели:

- усиление контроля над расходованием фонда заработной платы,

- поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда,

- повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изменения целей и задач компании.

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других- долевое участие в прибыли и премирование коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремится большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все большее распространение во всем мире.

Например, если в 1979 году 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 году уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Такого рода материальное вознаграждение способствует вовлечению большинства служащих в работу по достижению поставленных компанией целей, реализация которых прино-сила каждому работнику большие вознаграждения, чем работа по индивидуальной цели.

В последние годы отдельные специалисты в области управления оспаривают, и не без оснований, эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе научных исследований, проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

- результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех членов. Если опираться на объективные показатели, такие, как доход всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если опираться на субъективных мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивы и отражать не деловые качества, а личные отношения,

- денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты труда по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воз-действие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение. И что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов идти на все, чтобы увеличить объемы сбыта даже в ущерб репутации фирмы,

- системы материального стимулирования труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников. Теперь, кода широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии, а фирмы внедряют командные методы организации труда, добиваясь, чтобы все работники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального руда выглядят несколько устаревшими,

- системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства. Это, в какой- то части имеет место: требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую Работу одних и критики невысоких результатов других.

Лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании «ЗМ» премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

За всеми изложенными выше противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается общая тенденция: фирмы постепенно отходят от доминирующей системы количественной оценки труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой конкретной фирмы.

Солидарность (или отождествление). В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в коллективах, у работников организации развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям организации. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, успехи и неудачи организации – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команд, семейного стиля менеджмента и т. п. Этот стиль особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества.

Установление стиля солидарности, «семейственности» во многом зависит от психологии и поведения членов коллектива. Английский специалист С. Киви различает два типа поведения: реактивный и преактивный. В рамках реактивной мо-Дели поведение действия человека являются реакцией на внешнее воздействие. При этом реакции во многом детерминированная и однозначная. Модель реактивного поведения предполагает, что если людей за ошибки наказывать, то они будут стараться не повторять свои ошибки, если им обещать премию, то они будут работать качественно. Но может быть и обратная реакция. Вместо улучшения качества, они начинают скрывать свои ошибки, чтобы понравиться руководству.

В рамках проактивной модели реакция людей на раздражители не является реактивной, она представляет собой результат сложного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображение, интуиция, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в организации начинают оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов организации и отдельных людей и групп. Если люди начнут соединять свои личные цели с соответствующими категориями компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании.

Проактивная позиция появляется у людей при определенном уровне образования: чем оно выше, тем больше процент людей с проактивным поведением.

Вместе с тем солидарность не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной, например, на страхе потерять работу или страхе банкротства компании.

Солидарность наиболее часто проявляется при групповой организации, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хорошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работников и воспринимаются ими весьма отстраненно.

Если согласованные цели, ценности и принципы компании люди считают справедливыми, то они должны их принять. Справедливая цель может не совпадать с целью работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои цели.

Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной культуры компании. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников. При этом управление качеством значительно упрощается, так как нет разногласий между работниками и компанией.

10. Что такое ценность продукта для потребителя? Объяснить методику оценки удовлетворенности потребителя.

Из рекомедуемой лит-ры:

1) В стандарте ИСО 9000 понятие «качество» определяется степенью, с которой собственные характеристики объекта выполняют потребности. показатели качества товарного изделия отражают ценность изделия для производителя, потому что предприятию уже нечего добавить к качеству продукции. Но согласен ли потребитель, что ценность производителя — это его ценность?

При продаже товара собственные характеристики действительно имеют превалирующее значение, но не полное, есть и другие желания (ценности) при покупке, не зависящие от собственных характеристик товара. Учитывая, что в процессе продажи есть субъективный фактор, приобретение товара может производиться по любому «капризу» потребителя, который приносит ему удовлетворение.

Какие же дополнительные ценности хочет получить покупатель вместе с «собственными характеристиками», которые можно назвать базовыми ценностями? Цену товара также логично перевести в базо- вую ценность, так как она входит в «собственные характеристики».

Можно с уверенностью сказать, что имеется много дополнитель- ных ценностей, которые могут подкрепить позиции производителя в глазах потребителя. Прежде всего это ценности, которые действуют на протяжении жизненного цикла продукции:

• имидж предприятия-изготовителя;

• престиж марки товара;

• сертификат на систему менеджмента качества предприятия- изготовителя;

• наличие пункта технического обслуживания данного товара;

• декоративная упаковка.

Эти ценности имеют различный рейтинг. Их воздействие на по- купателя позволяет намного увеличить потребительскую стоимость продукции. В качестве примера можно привести имидж японских фирм, который добавляет к себестоимости продукции не менее 30\%.

Кроме постоянных ценностей есть временные ценности, которые зачастую определяют решение о покупке:

• новизна;

• мода;

• престиж;

• стиль;

• оригинальность.

Добавим к этим ценностям сопутствующие ценности: сезонный спрос, уровень инфляции, реклама, выставки, конкурсы.

К случайным ценностям при покупке можно отнести, к примеру, мнение подруги или коллеги («у подруги такого товара нет», «видела что-то подобное на известной артистке» и т.д.). Субъективная оценка товара имеет большое значение для окончательного решения.

Потребитель, покупая товар, уверен, что он соответствует тем ха- рактеристикам, которые записаны в паспорте товара, а уж тем более соответствует требованиям ИСО 9000. Но вот для продажи этого мало. Главные факторы сегодня на товарном рынке не столько базовые цен- ности (они ожидаемо хорошие), сколько дополнительные.

Из интернета:

1) Ценность для потребителя

Мы исходим из того, что покупатель обращается к той компании, товар которой, как он ожидает, обладает наиболее высокой ценностью. Воспринимаемая потребителем ценность определяется как разница между общей ценностью товара для потребителя и его общими издержками. Общая ценность для потребителя — совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая товар или услугу. Общие издержки потребления определяются как сумма издержек, которые, как ожидает покупатель, он понесет при оценке, получении и использовании продукта или услуги.

Рассмотрим простой пример. Предположим, что покупатель — крупная строительная компания — собирается приобрести трактор либо в компании Caterpillar, либо в корпорации Komatsu. После оценки тракторов обеих марок он приходит к выводу, что большей ценностью обладает трактор Caterpillar. Он судит по воспринимаемым характеристикам надежности и продолжительности срока службы, эксплуатационным характеристикам и возможности впоследствии перепродать трактор. Одновременно потенциальный потребитель рассматривает условия покупки и набор сопутствующих услуг — сроки поставки, профессионализм персонала, условия послепродажного обслуживания — и делает вывод, что американский производитель обеспечивает наилучший сервис. Кроме того, покупатель считает, что персонал компании Caterpillar более профессионален и способен проявить гибкость при удовлетворении его потребностей. И наконец, он выше оценивает общий корпоративный имидж компании из США. Суммируя ожидаемую ценность товара, услуг, персонала и имиджа, покупатель убеждается в том, что компания Caterpillar предлагает ему максимальную общую ценность.

Покупатель также учитывает общие издержки, связанные с приобретением техники компании Caterpillar в сравнении с Komatsu. Общие издержки покупателя включают в себя не только затраты в денежной форме; общие издержки потребителя включают в себя затраты времени, энергии и эмоций. При суммировании всех видов затрат и формируется картина общих издержек потребителя. После определения отдельных видов издержек покупатель оценивает, как соотносятся общие издержки приобретения тракторов Caterpillar и Komatsu и общая ценность для потребителя каждой из моделей. Наиболее вероятно, что он примет решение о покупке той техники, производитель которой предлагает наиболее высокую воспринимаемую потребителем ценность.

2) Наиболее распространенным методом оценки удовлетворенности потребителя является метод балльной оценки. Покажем схему применения этого метода на примере оценки мнения потребителей о работе школьного кафетерия [16].

В табл. 3.10 приведены промежуточные и окончательные результаты оценок

важности для потребителей различных видов деятельности кафетерия (компонентов дерева удовлетворенности потребителя), качества этих компонентов и общего индекса потребительской удовлетворенности работой кафетерия.

Сотне потребителей было предложено оценить:

• значимость 9 выделенных поставщиком составляющих работы кафетерия

(компонентов дерева удовлетворенности потребителя) по пятибалльной системе (табл. 3.8);

• качество этих составляющих (компонентов дерева) по пятибалльной системе (табл. 3.9).

Таблица 3.8. Пример оценки значимости составляющих работы организации

В столбцах I и II (см. табл. 3.10) приведены результаты опроса потребителей

о важности услуг кафетерия (компонентов дерева) для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Причем в столбце I отображено среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II — соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы (см. табл. 3.10), для посетителей кафетерия очень важно

качество предлагаемой пищи, поэтому все опрошенные оценили этот компонент

дерева в 5 баллов. В результате среднее значение оценки важности качества пищи

также получилось равным 5.

В то же время большинству потребителей кафетерия не важно, какие методы обслуживания применялись, поэтому часть из них даже не проставила никакой оценки этой составляющей работы кафетерия. При расчете среднего значения оценки их мнение учитывалось цифрой 0, и как результат — средняя оценка важности метода обслуживания для ста опрошенных получилась равной 0,8. Суммирование средних значений оценок всех предложенных составляющих работы кафетерия дало 25. Для последующего анализа результатов опроса и разработки программы улучшения качества удобнее представлять весомость каждого компонента качества в процентном отношении ко всем другим. Так, из столбца II видно, что качество пищи составляет для потребителя 20 % всех рассмотренных составляющих качества работы кафетерия, а методы обслуживания — только 3 %.

В столбцах III–VII приведено количество опрошенных, поставивших ту или

иную оценку существующему качеству работы кафетерия. Из анализа приведенных данных становится понятным низкий рейтинговый балл важности методов

обслуживания, поставленный потребителями этого кафетерия. Как видно из таблицы, 73 опрошенных из 100 удовлетворены существующим методом обслуживания в кафетерии, а остальные 27 — затрудняются ответить. Видимо, они не имеют возможности сравнить его с каким-либо другим. В то же время в отличие от пассивной оценки значимости отдельных компонентов дерева все опрошенные приняли участие в оценке качества исполнения всех компонентов, о чем свидетельствуют цифры, приведенные в столбце VIII. В столбце IX приведены средние значения оценок существующего в кафе качества на каждом компоненте дерева. Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым продуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, подсчитываемые по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он оценивает по пятибалльной системе. Степень удовлетворенности потребителя оценивается с помощью трех индексов, представленных цифрами, заключенными в скобки (см. табл. 3.9): (1) — оценки «плохо» и «неудовлетворительно»; (2)— оценка «удовлетворительно»; (3) — оценки «хорошо» и «очень хорошо». Такая

индексация позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий пользователя.

Для последующего анализа потребительской удовлетворенности результаты опроса обычно представляют одним из трех способов (см. табл. 3.9, а, b, с). Переход от абсолютных значений оценок, поставленных опрашиваемыми, к их процентному весу в удовлетворении ожиданий потребителя показан на рис. 3.2.

Именно в соответствии с приведенными в таблице выше (см. табл. 3.9) способами

представления (a, b, c) результатов опроса сформированы столбцы XI–XII в следующей таблице (см. табл. 3.10), где в столбцах X и XI степень удовлетворенности потребителя представлена в процентном отношении, а в столбце XII — в абсолютных значениях.

Дополнительно:

Опросы (интервьюирование и анкетирование) потребителей являются методом сбора наиболее объективной и точной информации об удовлетворенности потребителей, так как они позволяют более полно узнать пожелания и нужды потребителей относительно их восприятия объекта оценки и учесть индивидуальные требования каждого опрашиваемого.

Опросы могут проводиться с применением как открытых вопросов, предполагающих свободные высказывания (рассуждения) об объекте оценки, так и закрытых вопросов, предполагающих однозначные ответы «да» и «нет».

Для оценки удовлетворенности потребителей целесообразно проведение структурированного опроса, когда все опрашиваемые потребители определенной группы отвечают на одни и те же вопросы, учитывающие специфику этой группы.

В таком случае наилучшим образом обеспечивается достижение одного из главных принципов исследования — сопоставимость информации, полученной по разным сегментам рынка или относящейся к разным объектам оценки.

Опросы потребителей могут проводиться в различной форме (адресные, анонимные и т. п.).

Работа по оценке удовлетворенности потребителей начинается с группировки потребителей по различным признакам или их совокупности, то есть определения конкретных групп потребителей, удовлетворенность которых организация будет оценивать, и определения объектов оценки для каждой группы. На следующем этапе определяются оценочные показатели по каждому объекту оценки для конкретных групп потребителей. Результаты работы целесообразно свести в таблицы, что обеспечит удобство и оперативность их использования.

Вполне имеет смысл также сгруппировать оценочные показатели по следующему принципу:

• общие для разных групп потребителей;

• специфические для каждой группы потребителей.

После проведения вышеназванных работ разрабатываются анкеты (вопросники для опроса и интервью), которые подготавливаются и представляются потребителям для заполнения. Анкету необходимо построить таким образом, чтобы вопросы группировались по определенным, присущим для конкретной группы потребителей объектам оценки и их показателям.

При интервьюировании целесообразно задавать дополнительные вопросы, не входящие в анкету, например о намерении потребителя осуществить повторную покупку (обратиться за услугой) или установить долгосрочные контакты; о его предложениях по введению дополнительных объектов оценки и оценочных показателей в анкету, о направлениях по улучшению объектов оценки и т. п. Полезно также оценить намерение или желание потребителей рекомендовать продукцию и ее организацию своим знакомым и коллегам.

Как правило, высказанная положительная оценка указывает на то, что организации удалось добиться высокой степени удовлетворенности потребителя.

Каждый выбранный показатель оценивается потребителем по двум шкалам (шкала удовлетворенности и шкала значимости), которые приводятся в анкете Примеры этих шкал приведены выше (см. табл. 3.9, 3.8 соответственно).

Шкала значимости является шкалой коэффициентов и может быть представлена в следующем виде:

• 1 — показатель чрезвычайно важен;

• 0,75 — показатель важен;

• 0,45 — степень важности показателя нестабильна и определяется обстоя тельствами;

• 0,2 — степень важности показателя низкая;

• 0,1 — показатель абсолютно не важен.

Дискретность баллов в каждой шкале может быть и иной, например от 0 до 3 или от 0 до 10, но в любом случае балльность шкал для всех показателей должна быть одинаковой.

Организация может использовать другие шкалы, более приемлемые для нее.

Ежегодная анкета обычно содержит не более 70 вопросов. Примерно раз в 3 года организация может проводить более подробное исследование удовлетворенности потребителей. Количество опрошенных индивидуальных потребителей для получения надежных результатов желательно иметь не менее 100. Деятельность по оценке удовлетворенности потребителей осуществляет и координирует, как правило, маркетинговая служба. Периодичность проведения работ по оценке удовлетворенности потребителей рекомендуется устанавливать как минимум 1 раз в год или чаще, в зависимости от специфики производимой продукции и ее реализации.

11. Раскрыть содержание методики оценки удовлетворенности потребителя.

Определение удовлетворенности потребителя является актуальной задачей не только для предприятия, она важна для отрасли и для государства. Проведение опросов потребителей имеет ключевое значение при определении уровня удовлетворенности. Это трудоемкий и дорогостоящий процесс. Каждое предприятие может по-своему подходить к решению этой задачи, проводя опрос либо силами собственных сотрудников, либо приглашая сторонних консультантов.

единого методологического подхода к оценке удовлетворенности потребителя нет. Прежде всего необходимо подойти к решению проблемы оценки или измерения удовлетворенности потребителя системно, т.е. последовательно. Предлагается следующая методика оценки удовлетворен- ности потребителя, которая состоит из четырех этапов:

1) подготовка на предприятии предложений по выявлению мнений потребителя;

2) выявление реакции потребителя на предлагаемый ему товар, услугу или какой-то вид деятельности;

3) анализ информации и предварительные измерения удовлетворенности;

4) определение уровня удовлетворенности. Рассмотрим содержание каждого этапа.

Этап 1. Подготовка персонала. На этом этапе проводится весьма трудоемкая работа по инициированию контактов потребителя с работниками предприятия, а также работа по формированию содержания вопросов. Для данного этапа характерны следующие мероприятия:

• разработка методов прямого контакта с потребителем (опросы, интервью и др.);

• подготовка коммуникационных каналов (телефон, мобильная связь, почтовая связь, связь через Интернет и др.) косвенного контакта с потребителем;

• подготовка вопросов, обеспечивающих получение информации по измерению удовлетворенности;

• разработка методов стимулирования персонала предприятия по лучшей подготовке к встрече с потребителями;

• разработка стратегии взаимодействия с потребителем;

• подготовка встреч с коллективом потребителей;

• оценка готовности к контакту с потребителем;

• подготовка вопросов, обеспечивающих получение информации по удовлетворению деятельности самого предприятия и его персонала;

• активизация отношения руководства предприятия к контакту с потребителем;

• подготовка фокус-групп;

• обучение работников методам подготовки предприятия к кон- такту с потребителем;

• повышение качества системы подготовки к контактам;

• разработка системы управления удовлетворенностью потребителя.

Этап 2. Реакция потребителя. Это самый ответственный этап, так как в нем отражается объективное мнение о продукции (услуге) и одновременно проверяется эффективность мероприятий по подготовке к контакту. Информация, получаемая от потребителя:

факт приобретения товара или получения услуги (коммерческой);

• ответы на интервью (устные опросы);

• ответы на вопросы в анкетах;

• ответы по техническим каналам связи;

• материалы фокус-групп;

• результаты обсуждения на встречах персонала с коллективом потребителей;

• рекламации;

• жалобы (в любой форме);

• мнения постоянных клиентов;

• мнения «отступников» (перебежчиков).

Этап 3. Анализ информации. На этом этапе производится измере- ние и сортировка ответов по направлениям, связанным со спецификой вопроса:

• ответы на качество продукта;

• ответы на цену продукта;

• ответы на качество коммерческой услуги;

• ответы на качество обслуживания клиента при продажах;

• ответы на качество работы персонала службы маркетинга;

• ответы на позицию руководства предприятия;

• отчеты фокус-групп;

• отчеты по рекламациям.

Этап 4. Определение уровня удовлетворенности. На этом этапе:

• подводятся итоги удовлетворенности и неудовлетворенности потребителя;

• определяется динамика удовлетворенности;

• оценивается лояльность потребителей;

• оценивается уровень «отступничества».

Удовлетворение потребителя может быть измерено также степенью лояльности (верности) потребителя к организации. Приверженность потребителя к организации сопровождается повторными покупками, добровольным стремлением привлечь к этой организации своих знакомых и друзей. Массовое проявление лояльности вызывает повышение имиджа организации.

Важным моментом работы с потребителями является «синдром отступничества», когда ваш потребитель от вас отвернулся и начал покупать аналогичную по назначению продукцию (или услуги) у другой фирмы. Наличие отступничества (вероломности, нелояльности) в небольших размерах (5—10\%) является нормой для рынка. В то же время системное отступничество, влияющее на результаты продаж, должно не только насторожить организацию, но и заставить ее принять меры по выявлению причин нелояльности как относительно качества или цены продукции, так и по отношению качества обслуживания потребителей к новым формам удовлетворенности потребителя.

Дополнительно:

10-11. В мировой практике для оценки качества обслуживания часто применяется методика «SERVQUAL», разработанная в 1985 году А. Парасураманом и Л. Берри2. Она основана на концепции сервисного качества. Основой «SERVQUAL», кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание Минус Восприятие» (Expectation – Perception, Е-P)

Методика «SERVQUAL» - количественное измерение удовлетворенности потреблением Товара или Услуги. Эта методика традиционно используется для:

• Создания уникального конкурентоспособного продукта на рынке;

• Периодической оценки динамики отношения потребителя к Продукции/Услуге;

• Оценки динамики качества работы отдела продаж в течение разных периодов времени;

• Проверки причин спада объема продаж.

Описание методики

Методика позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудничеством с компанией или несколькими компаниями/ удовлетворенности объектами. Основным преимуществом методики является возможность получения количественной оценки удовлетворенности.

Феномен удовлетворенности сложен и неоднозначен, вследствие чего сложен для измерения. Поэтому мы рассматриваем удовлетворенность в разрезе ее составляющих элементов. Ряд составляющих является универсальными и традиционными для большинства рынков, например удовлетворенность стоимостью продукции/ услуги, ее качеством, представленным ассортиментом. В тоже время в каждом исследование мы учитываем специфику изучаемого рынка и добавляем новые, индивидуальные для рынка составляющие. В ходе исследования респонденты оценивают компании/ услуги/ продукты по всем предложенным компонентам. На основе этих оценок строится общий индекс удовлетворенности.

Кроме того, методика позволяет изучить и количественно измерить ожидания респондентов относительно предмета исследования. Сравнение реального восприятия и ожиданий позволяет построить взвешенный индекс удовлетворенности с учетом значения каждой из характеристик

Методический подход к оценке удовлетворенности корпоративных клиентов.

Автором разработан организационный механизм проведения исследования удовлетворенности корпоративных клиентов промышленного предприятия, который включает в себя несколько этапов.

1 этап. Устанавливается цель опроса: это может быть выявление критических показателей, повлекших за собой снижение спроса на продукцию; определение ожиданий покупателей для сохранения лидирующих позиций на рынке, сегментация клиентов по определенным показателям и прочее.

2 этап. Разрабатывается всеми службами компании перечень показателей, являющихся значимыми как для производителя, так и для потребителя и позволяющих получить ответ на поставленную цель исследования. Учитывая особенности продукции промышленного назначения и потребительского поведения в процессе покупки на b2b рынке, авторами предложено включить в анкету две группы параметров. К первой группе относятся параметры качества продукции: соответствие технических характеристик продукции требованиям потребителя, соответствие ресурса эксплуатации продукции требованиям потребителя, качество и надежность упаковки (удобство вскрытия, складирования, хранения), срок гарантии. Вторая группа включает параметры уровня сервиса: надежность и стабильность поставщика, качество и своевременность выполнения договорных обязательств, своевременность исполнения сроков поставки, удобство работы с Отделом сбыта изготовителя и/или его Представителем (частота обращений, доступность, достаточность, оперативность, профессионализм сотрудников), качество, достаточность и удобство использования сопутствующей товару технической документации о продукции, качество и скорость гарантийного обслуживания и ремонта, возможность получения технических и конструкторских консультаций (потребность, доступность, частота обращений, достаточность консультаций, оперативность, профессионализм), своевременность поступления и качество информации о новых видах продукции.

3 этап. Подготавливается база данных компаний-респондентов.

4 этап. Разрабатывается опросный лист – анкета: формулируются вопросы, выбирается оценочная шкала.

5 этап. Рассылаются по факсу или e-mail именные анкеты компаниям-респондентам. Четко отслеживается их маршрутизация.

6 этап. Проводится анализ на основе собранных анкетных данных и оценивается удовлетворенность потребителей качеством продукции и уровнем сервиса.