Объяснить принципы политики перемен. Раскрыть фазы процессов изменения.
Принципы политики перемен
При формировании политики, направленной на будущее, необходимо, прежде
всего, определить принципы, на которых базируется сама политика.
Первый принцип – перестать жить вчерашним днем. Главная задача-высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности производства. Самые важные ресурсы, которые теряются на поддержание технологий вчерашнего дня – время и силы наиболее квалифицированных работников предприятия. Именно лучшие ресурсы надо бросить на создание идей, машин и технологий будущего. К сожалению, на российских предприятиях сложилась практика использования на рискованных перспективных работах сотрудников, не занятых настоящим делом, которое, как правило, и является технологией вчерашнего дня, то есть приносящей сегодня основной доход предприятию. Следует предостеречь руководителей предприятий от желания взвалить на лучших работников, занимающихся сегодня вчерашним делом, еще и задачи завтрашнего дня.
Ликвидацию вчерашних технологий нужно проводить продуманно и системно.
Руководитель предприятия должен периодически проверять на жизнеспособность каждый выпускаемый товар, предлагаемую услугу, реализуемый процесс, канал распределения продукции, каждого заказчика (потребителя). При этом перед собой надо ставить вопрос: «Если бы мы еще не начали производство этой продукции, то стали ли бы мы это делать сегодня?». Предприятие обречено на перемены, иначе не будет движения вперед. Другое дело, какая технология перемен: или расширять объемы производимой продукции, или увеличить номенклатуру продукции, или сохраняя номенклатуру, непрерывно выводить из реализации старые бизнесы, заменяя их новыми.
Специалисты считают, что если новый бизнес в зрелой отрасли, то лучше чем–то пожертвовать, концентрируя усилия на новом направлении. Вопрос, во сколько нам обойдется ликвидация не перспективного производства, – неуместен.
Надо ставить вопрос по-другому: «Что это нам дает?». Угасающие производства должны подлежать сокращению. Это можно сделать радикально и эволюционно:
- при радикальном решении целесообразно вчерашнее производство или ликвидировать, или учредить самостоятельное независимое предприятие (с решающим процентом акций в учредительском капитале),
- при эволюционном решении рекомендуется разделить вчерашнее производство на две части, одна из которой продолжит работу, а вторая – займется новым делом. Через какое-то время операция деления повторяется и т. д.
Принцип второй – планово совершенствовать существующий бизнес. Японцы назвали процесс непрерывного планового совершенствования качества продукции «кайзен». Но этот процесс можно использовать для любого вида деятельности, которая представляет собой процесс.
Принцип третий – инициирование перемен. Политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Чтобы преуспеть в качестве лидера перемен, предприятие должно выработать политику системной инновационной деятельности. И даже дело не в том, что эти инновации иногда и не актуальны, сколько в создании имиджа лидера перемен. Такая политика заставляет каждого лидера перемен видеть в изменениях новые возможности. Области изменений называются «окнами возможностей». К ним можно отнести:
- неожиданные успехи или неудачи самого предприятия, а также конкурентов,
- нужды производственного процесса,
- изменения в структуре рынка,
- изменения в поведении заказчика (потребителя),
- демографические изменения,
- новые области знаний и техн6ологий.
Инновационная деятельность сопряжена с риском, но этот риск многократно снижается, если политика изменений строится на серьезном прогнозе развития ситуации. На пути перемен лидера ждут ловушки:
- «нововведение» путают с «обновлением». Надо различать, что «нововведения» создают новую ценность, а «обновления» - только восхищение удачным решением,
- «действия» нельзя путать с «движением». Реорганизация, например, как «движение» необходима, но она должна следовать за конкретным «действием»,
Фазы процессов изменения
В моделировании типичного процесса изменений можно выделить характерные фазы, то есть последовательность процесса обновлений (рис. 10.1).
В первой фазе необходимо точно сформулировать цель изменений. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление изменений, важно разработать для них привлекательное и желаемое видение состояния, которого надо достичь.
Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переменам, - это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схема процесса, а скорее ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.
Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия коллектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, кооперация и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидерства и т. д. С помощью такого диагноза получается картина, показывающая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в переменах на разных организационных уровнях и их потенциал.
После этого целесообразно разработать и смоделировать превентивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопротивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновременно в компании устанавливаются внутренние системы связи, и организуется поддержка «пособникам» перемен.
Далее разрабатываются системы материального и нематериального поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если с другой стороны «саботажники» будут как-то морально наказаны.
Наконец, следуют разработать механизмы, гарантирующие, что уроки изменений накапливаются, изучаются и далее используются как входная информация для принятия решений.
Допустим, начинается внедрение изменений. В течение этой фазы команды перемен постоянно инструктируются и обучаются. С самого начала люди, «проталкивающие» перемены, наделяются необходимыми полномочиями. Они же разрешают конфликты и разногласия. «Толкачи» изменений побуждают других работников брать на себя ответственность за действия, обусловленные первоначальными целями изменений. Высокая степень делегирования полномочиями инициаторов перемен гарантирует, что большинство сотрудников поверит в их необходимость.
В сценарий перемен входит:
- отбор и обучение «толкачей» изменений,
- обучение методам координации, лидерству, решению проблем,
- проведение семинаров с представителями разных уровней управления и разных подразделений для определения мероприятий, которые должны привести к реализации задуманного бизнес-процесса,
- определение требуемых ресурсов, порядок их расходования, возможные возражения и сопротивление,
- проведение имитационного моделирования мероприятий проекта перемен,
- организация семинаров, направленных на формирование и обучение межфункциональных рабочих групп,
- разработка программы коммуникаций на всех уровнях иерархии, включая платформы мультимедиа, печать, радио и другие внутренние ресурсы пропаганды перемен,
- разработка новых форм вознаграждений и т. д.
Все эти элементы комбинируются таким образом, чтобы каждое мероприятие для проведения изменений в области технологий и финансов было подкреплено изменениями на уровне поведения, потенциальных возможностей или даже убеждений. Первичная цель сценария состоит в том, чтобы через непосредственное сотрудничество на совещаниях, собраниях и семинарах по планированию мероприятий укрепить приверженность работников к конкретным мероприятиям и значительно поднять шансы проекта перемен на успех.
Только после успешного выполнения одного проекта изменений для какого-то подразделения, разрешается проведение планов перемен в других подразделениях. В результате изменений можно ожидать следующие результаты:
- углубляется осознание части работников своего места в новой структуре управления,
- традиционные иерархические вертикальные структуры, ориентированные на функциональные связи, заменяются на горизонтальные, ориентированные на команду,
- значительно возрастает способность принимать решения на всех уровнях иерархии,
- возникает новое понимание обязательств в ориентации на цель,
- изменяется взгляд на проблемы и ошибки как шансы для совершенствования, а не как причины для наказания,
- возникают новые способы и средства поддержания обратной связи между поставщиками и потребителями, между руководством и работниками.