Планирование как функция менеджмента

Планирование - проектирование желаемого будущего и путей его достижения.

Внутрифирменное планирование решает следующие основные задачи:

• формулирует цели деятельности фирмы и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

• создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

• создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

• обеспечивает выбор лучшего варианта решения;

• формулирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала. Процесс планирования базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать при его осуществлении:

1. Основным принципом рыночного планирования является участие максимального числа сотрудников в работе над планом. Такая практика связана с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи. которые ставят себе сами, кроме того, подобные планы ближе и понятнее, чем те, которые спускаются сверху.

2. Непрерывность. Это обусловлено самим характером хозяйственной деятельности фирмы, постоянно изменяющимися внутренними условиями, условиями на рынке. Поэтому и планирование должно быть не единичным актом, а постоянно возобновляющимся процессом.

3. Планирование должно быть также гибким, чтобы в планы можно было вносить коррективы в зависимости от изменения внутренних и внешних условий.

4. Поскольку фирма представляет собой единый организм, все части которого связаны между собой, в основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит по горизонтали, т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали. В результате процесс внутрифирменного планирования приобретает необходимую целостность и единство.

5. Экономичность. Суть этого принципа состоит в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения целей, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на планирование не превышают его.

2. Создание необходимых условий для выполнения плана. Иначе он так и останется только на бумаге.

Процесс внутрифирменного планирования состоит из следующих этапов:

1. Общая оценка экономической и политической ситуации, в условиях которой действует фирма, перспектив развития

2. Формулировка целей, постановка конкретных задач и определение сроков их достижения с учетом прогнозов изменения внутренних и внешних условий деятельности фирмы.

3. Увязка целей с имеющимися ресурсами или способами их приобретения в ближайшем будущем и выбор наиболее благоприятного варианта дальнейшего развития.

Типы планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое планирование имеет своим объектом прежде всего глобальные цели фирмы и в первую очередь ее миссию. Миссия фирмы (ее главная цель) – это внешнее и внутреннее оправдание для существования организации, В миссии дается ответ обществу и сотрудникам, какой положительный смысл несет существование данной организации. Кроме миссии объектом стратегического планирования являются внутрифирменные цели. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне управления. Тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, оно представляет собой тактику решения задач, поставленных высшим руководством и осуществляется на среднем уровне управления. Оперативное планирование осуществляется на низшем уровне управления и называется оперативным управлением.

Типы организационных структур

Линейная организационная структура управления – одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, который осуществляет единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Эта структура является логически стройной и определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная организационная структура характеризуется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных работ, т.е. каждый орган управления либо исполнитель специализируется на выполнении отдельных видов деятельности (маркетинг, финансы, кадры и т.п.), что значительно повышает эффективность работы. Функциональная структура управления существует наряду с линейной, что создает двойное (и более) подчинение для исполнителей.

Линейно-функциональная организационная структура позволяет устранить главные недостатки предыдущих структур. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, которому при подготовке конкретных вопросов и соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Право принимать окончательное решение остается за линейным руководителем, он же передает распоряжения исполнителям.

Матричная организационная структура ориентирована на выполнение целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Руководство по выполнению целевой программы осуществляется руководителем программы, который несет ответственность за ее реализацию и координацию работы различных звеньев управления вне зависимости от иерархии подчинения. Такой руководитель назначается обычно на время – только для выполнения этой программы. Он определяет, что и когда должно быть сделано и передает задания линейным руководителям, которые решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.