18. Организационные структуры управления банком. Стратегический план банка, основные этапы его формирования. Конкурентная стратегия банка

Базовые элементы ОСУ банка:

Типы структурных подразделений¹:

Директорат банка – инстанция, включающая в себя:

• высшие органы коллегиального управления (Совет директоров, представляющий основных собственников; Правление, включающее ведущих исполнительных руководителей; Кредитный комитет, Комитет по внешним и внутренним инвестициям и др.);

• рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его заместителей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной деятельности).

Бизнес - подразделения – департаменты, управления и отделы банка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт финансовых услуг (кредитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания и т.п.).

Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно подчиненные одному из руководителей направлений или лично президенту и выполняющие установленные функции по управлению (служба безопасности, служба персонала, служба маркетинга и т.п.).

Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие ограниченные функции по технической поддержке и обслуживанию прочих подразделений и инстанций (административно-хозяйственный отдел, ремонтная служба, издательский центр и т.п.).

Формы подчиненности:

• административная, объединяющая в себе все основные аспекты управленческой деятельности за исключением функций, делегированных техническому руководителю;

• функциональная (или техническая), определяющая право оперативного руководства определенным направлением деятельности подчиненного подразделения, либо отдельного исполнителя.

Общие методические требования к процессам формирования и оптимизации ОСУ:

• отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии развития банка и вытекающих из нее требований к системе управления;

• учет специфики конкретного банка и его базовых подразделений при выборе новой модели ОСУ;

• обеспечение необходимой степени “гибкости” новой модели ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления;

• исключение возможности прямого дублирования управленческих функций в рамках административной подчиненности и дублирования в рамках одного направления деятельности функциональной подчиненности;

• немедленное внесение необходимых изменений во все внутренние регламенты банка, сразу после утверждения оптимизированной ОСУ;

• необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руководителями и специалистами банка до момента его утверждения.

Принципиальные подходы к организации управления.

«ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централизация управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или рабочее место административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.

Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответственности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирования управленческих функций, а также “двойной подчиненности” подразделений и исполнителей.

Недостатки:

• низкая оперативность реализации управленческих решений из-за длительности процесса прохождения соответствующей информации по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);

• потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия специализации управленческого труда.

«МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает необходимость формализованного разделения управленческих функций между несколькими штабными инстанциями (принцип “прямого пути” для управленческой информации и решений).

Преимущества:

• высокая оперативность реализации управленческих решений;

• большая эффективность специализированного управленческого труда;

• освобождение первого руководителя банка от выполнения функций необходимого участника управленческих процессов по всем направлениям деятельности.

Недостатки:

• потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции инстанций;

• угроза “двойной подчиненности” подразделений и рабочих мест.

«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных служб банка на две группы:

• уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации;

• реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой деятельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).

Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позволяющий в полной мере использовать их преимущества.

Основные модели ОСУ коммерческих банков.

ТРАДИЦИОННАЯ (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: исторически первая модель организации банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу жесткой специализации по функциональному признаку (т.е. конкретному виду банковских услуг).

Преимущества:

• высокий уровень функциональной специализации бизнес-отделов, соответственно и качества предлагаемых ими финансовых услуг;

• высокая эффективность управления процессом производства услуг.

Недостатки:

• невозможность организации комплексного обслуживания клиентов;

• недостаточная эффективность управления реализацией услуг.

Факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

• история банка (старые банки с традиционной моделью ОСУ всегда вынуждены использовать одну из переходных моделей);

• уровень корпоративной культуры управления банком (отсутствие которой, например, препятствует внедрению матричной модели ОСУ);

• удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, например, зависит решение о возможности внедрения ОСУ по группам клиентов);

• размеры банка и наличие филиальной сети (что может, например, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели ОСУ);

• специализация банка (например, при узкой специализации внедрение ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразно);

• квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленческих инноваций);

• величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий);

• текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы являются нежелательными).

Стратегический план банка, основные этапы его формирования. Конкурентная стратегия банка.

Стратегия банка – это совокупность наиболее значимых целей его становления и последующего функционирования на рынке, и также вариантных подходов к их практической реализации.

Общая структура стратегии:

• Общая стратегия развития «миссии» банка

• Стратегия развития «хозяйственного портфеля»

• Конкурентная стратегия;

• Финансовая стратегия;

• Кадровая стратегия;

• Стратегия обеспечения безопасности;

• Стратегия риск менеджмента

Стратегический план это важнейший результат стратегического планирования, отражающий «дерево целей», т.е. вытекающих друг из друга в своей иерархической последовательности стратегических задач различной направленности.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Развитие банка

1.Развитие банка как коммерческого предприятия

а)Количественный рост: -Увеличение контролируемой доли рынка; - Увеличение объема активов; - Увеличение объема депозитов; - Увеличение собственного капитала: - повышение эффективности использования нефинансовых ресурсов; - повышение эффективности использования финансовых ресурсов; - увеличение доходности актива; - сокращение затрат по формирования финансовых ресурсов

б)Повышение эффективности (качественный рост): -Увеличение нормы прибыли; -Уменьшение риска; -Обеспечение ликвидности банка.

2.Развитие банка как социального института

а)Обеспечение интересов клиентов банка: -Сохранность вложенных средств; -Доходность вложенных средств; -Приемлемая цена ссуд; -Эффективность расчетно-кассовых услуг; -Введение новых услуг; -Повышение качества услуг

б)Обеспечение общественного интереса: -Выполнение обязательств перед государством; -Соблюдение законодательства; -Развитие коллектива;

1.Этап. Постановка задач (выбор миссии) банка.

Миссия банка как «сверхзадача», отличающая его от конкурентов в собственных глазах и в глазах клиентов – причина проявления и цель функционирования на соответствующем рынке.

Требования:

-учет реального потенциала банка, недопустимость распыления усилий и недостаточного простора для деятельности

-недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственности банка

-необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера

2. Этап. Определение стратегических целей банка

Требования: -конкретность (невозможность их двоякого толкования непосредственными исполнителями); -измеримость (возможность их количественного измерения); -реальность (возможность их практического достижения); -ориентированность во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); -совместимость (недопустимость противоречий между целями корпоративного уровня и целями его структурных подразделений).

3.Этап. Анализ исходного состояния рынка

Сбор исходной информации для формирования стратегии развития банка

Стадия 1. Определение обслуживаемого рынка

Стадия 2. Оценка рыночно - производственных характеристик рынка

Стадия 3. Оценка привлекательности рынка

4.Этап. Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка

Прогнозирование будущего состояния банка, разработка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

-Макроэкономический анализ среды (оценка внешних факторов)

-Микроэкономический анализ среды (оценка внутренних факторов)

-Анализ основных конкурентов

5. Этап. Оценка опасностей и возможностей

Выявление воздейст-х на стратегию банка факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или таящих внешнюю опасность

6 Этап. Стратегия развития хозяйственного портфеля.

Выбор стратег. альтернативы, обеспеч. долгоср. эф-сть деятельности банка.