2. Распоряжение как способ реализации власти

Распоряжение – сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности.

Общая структура распоряжения включает постановку задачи, перечень ограничений, а иногда и инструкцию о порядке действий.

Способы отдачи распоряжения могут быть различны:

– приказ;

– команда – устный приказ;

– указание или поручение – указывается только содержание задания, за подчиненным остается право выбора вариантов и даже срока;

– совет.

При выработке распоряжений целесообразно учитывать следующие рекомендации:

– задача должна соответствовать возможностям исполнителя;

– люди слабо воспринимают перспективу, поэтому задание должно быть ясным, а сроки – четкими;

– задание должно вытекать из ситуации, поэтому информации о ней должно быть с избытком.

– не надо чрезмерно регламентировать действия подчиненного, может возникнуть неразбериха в ответственности;

– надо создать положительные эмоции у подчиненного для стимулирования инициативы (предварительный разговор, вежливая просьба, подчеркнуть способности, опыт и образованность подчиненного).

3. Делегирование прав и ответственности подчиненным

Принципы делегирования прав и ответственности подчиненным сформулированы российским теоретиком управления Платоном Михайловичем Керженцевым (1881 – 1940). Их суть состоит в том, что руководитель не в состоянии выполнить все задачи, стоящие перед организацией. Дело сводится не только к делегированию полномочий по должности, но и по уму, а также опыту работника.

Широко известна матрица Эйзенхауэра, позволяющая сортировать всю массу дел в организации в зависимости от возможности решения и срочности проблемы:

Max	Установить срок выполнения	Решать немедленно самому
Возможность решения
	Отказаться от решения	Делегировать подчиненным
Min
	Min	Max
	Срочность

Как видно из матрицы, возможные для решения и срочные проблемы руководитель решает сам, а другие может поручать подчиненным, а иногда вообще отказаться от принятия решений.

Не все проблемы можно делегировать, рекомендуется поручать подчиненным узкоспециальные проблемы, подготовительные работы (сбор и обобщение материала, первичные выводы), присутствие на мероприятиях информационного характера.

Нецелесообразно делегировать подчиненным вопросы общей политики организации, важные и срочные дела, поощрение и наказание работников. Делегирование прав и ответственности подчиненным приближает решения к месту исполнения, освобождает руководителей от текущих мелких дел, позволяет работникам полнее проявить свои способности.

Руководители часто проявляют свое негативное отношение к делегированию, объясняя это нехваткой времени на разработку системы поручений, но, по существу, они не верят в способности подчиненных, не желают вступать в конфликты с ними. Подчиненные тоже противятся этому процессу из-за нежелания работать самостоятельно.