Dm (Data Mining, «добыча» данных) - средства интеллектуального анализа данных

Kdd (Knowledge Discovery in Databases) – средство поиска знаний в базах данных.

Д.4 Лабораторная работа №4 – 3 ч. Бизнес-планирование и бюджетирование

Д.4.1 Цель работы - изучение технологии и инструментов бизнес-планирования и бюджетирования.

Д.4.2 Предмет и содержание работы

Ознакомление с популярными прикладными ИТ-решениями, используемыми финансовой службой предприятия. Получение практических навыков работы c финансовыми системами.

Задачи:

1. На основании информации с порталов ведущих фирм-разработчиков, демоверсий и презентаций выполнить обзор и изучить состав ИТ-решений, используемых в финансовой системе предприятия.

2. Научиться применять MS Excel 2010 для задач бюджетирования.

3. Овладеть практическими навыками разработки и эксплуатации систем бизнес-планирования и бюджетирования (БПБ):

• рассмотреть назначение, содержание и функционирование систем БПБ

• проанализировать скриншоты популярных систем БПБ ведущих фирм-разработчиков

• изучить составляющие типового интерфейса систем БПБ

• рассмотреть программные средства и технологию внедрения БПБ-системы

• освоить технологию бизнес-планирования

• оценить эффективность внедрения БПБ-системы на предприятии.

Д.4.3 Объекты изучения

1. Программный комплекс Project Expert

2. Программы 1С: Консолидация 8, Инталев, СУИП Галактика, АСУ Интеграл (Budtech), Adaptive Planning, Vega: Платежный бюджет, .

3. Модели бюджетирования в MS Excel 2010

Д.4.4 Оборудование, технические и программные средства

Размещенная в лаборатории «Электронный офис» локальная сеть ПК. Браузер с выходом в Интернет. Презентации программ фирм 1С, Инталев, Галактика, Budtech, Adaptive Planning. Модели в MS Excel 2010 по организации бюджетирования на малом предприятии.

Д.4.5 Порядок выполнения работы

1. Изучение презентаций программ 1С: Консолидация 8, Инталев, СУИП Галактика, АСУ Интеграл (Budtech), Adaptive Planning.

2. Разработка финансовой модели предприятия на основе программы Project Expert.

Для выполнения работы следует:

• скачать демоверсию программы Project Expert с сайта http://www.expert-systems.com/

• использовать подготовленные в MS Excel таблицы с исходными данными фирмы

• смоделировать внешнее окружение фирмы

• смоделировать инвестиционный, операционный и финансовый планы фирмы

• рассчитать показатели инвестиционного проекта и провести его анализ

• сформировать электронный бизнес-план

• экспортировать плановые данные в MS Excel 2010 для связи с моделью бюджетирования

3. С помощью копирования из Project Expert, Конструктора Сбалансированных Бюджетов, сводных таблиц и/или надстроек MS Excel (MyPurse, PALO и др.) создать простейшую модель бюджетирования в среде MS Excel.

Д.4.5.1 Методические указания к выполнению лабораторной работы

I. моделирование финансового плана на основе ПО «Project Expert»

Современные представления об использовании компьютерных технологий в бизнес-планировании ориентированы не на управляющие кибернетические системы, а на информационные системы, своевременно предоставляющую менеджеру информацию для реакции на событие. Такие системы относятся к информационно-советующим автоматизированным системам (АИС), поскольку работают в режиме интерактивного (диалогового) общения с пользователем.

Интеллектуальная творческая деятельность, связанная с проектированием, тактическим и стратегическим планированием и управлением, требует принципиально иного подхода к использованию ИТ. Речь идет о компьютерном моделировании, основой которого является ассоциативный поиск и ассоциативное рассуждение. Класс задач такого рода относят к области искусственного интеллекта, позволяющего формализовать решение проблем путем моделирования.

Программный комплекс Project Expert позволяет создать систему управления компанией на основе стратегического плана как комплекса инвестиционных проектов. Выстраивая модель предприятия, рассчитывая устойчивость планов, оценивая риски новых начинаний, сравнивая пути развития, выбирая эффективный сценарий действий и контролируя его осуществление, можно в итоге создать формализованную модель бизнес-плана - финансовую модель предприятия.

По мере реализации финансового плана имеется возможность контролировать ход его выполнения, сравнивая значения реальных и плановых денежных потоков, рассчитывая изменения плана с учетом фактического состояния дел.

В результате моделирования получим следующее:

• стартовое состояние с незавершенным производством, запасами, долгами и ожидаемыми доходами (анализ текущего состояния)

• обоснование перспективы развития (сбыт)

• планы производственной программы (производство).

Заключительный этап - процесс планирования, основанный на финансовом управлении:

• сравнение фактического состояния дел с запланированным

• определение величин и причин рассогласования

• оценка влияния рассогласования на ход реализации проекта.

Решение задачи распределения бюджета между проектами и корректировка дальнейшей реализации проектов с учетом изменившихся факторов завершают цикл планирования.

Программный комплекс Project Expert позволяет моделировать:

• финансовый план и потребность в денежных средствах

• схему финансирования предприятия

• эффективность привлечения денежных средств из различных источников

• план развития предприятия или реализации инвестиционного проекта

• эффективную стратегию маркетинга

• эффективную стратегию производства,

• использование материальных, людских и финансовых ресурсов

• различные сценарии развития предприятия

• стандартные финансовые документы

• наиболее распространенные финансовые показатели

• эффективность текущей и перспективной деятельности предприятия

• бизнес-план инвестиционного проекта, соответствующий международным требованиям.

Этапы применения Project Expert:

• построение модели;

• определение потребности в финансировании;

• разработка стратегии финансирования;

• анализ эффективности проекта;

• формирование и печать отчетов;

• ввод и анализ данных о текущем состоянии проекта в процессе реализации.

1. В процессе построения модели следует ввести исходные данные:

• дату начала и длительность проекта

• перечень продуктов и/или услуг

• валюты, а также их курс и прогноз изменения

• перечень, ставки и условия выплат основных налогов

• баланс, включая структуру и состав активов, обязательств и капитала на началопроекта.

2. Моделирование плана развития предприятия (проекта):

• инвестиционный план, включающий календарный план работ с указанием затрат и используемых ресурсов

• операционный план, включающий план сбыта продукции или оказания услуг, план производства и план персонала.

3. Предварительный расчет проекта позволяет определить:

• эффективность проекта без учета стоимости капитала

• объем денежных средств, необходимых в каждом месяце для реализации проекта.

4. В плане финансирования моделируются способы финансирования:

• привлечение акционерного капитала;

• привлечение заемных денежных средств;

• заключение лизинговых сделок.

• объем и периодичность выплаты дивидендов

• стратегия использования свободных денежных средств

5. Анализ эффективности проекта основан на стандартных бухгалтерских документах:

• отчет о прибылях и убытках;

• бухгалтерский баланс;

• отчет о движении денежных средств;

• отчет об использовании прибыли.

На их основе осуществляется расчет показателей эффективности и финансовых коэффициентов проекта, проводится анализ чувствительности проекта к изменениям параметров, определяются критические значения факторов, влияющих на финансовый результат.

6. После анализа проекта формируется отчет. В Project Expert собственный генератор отчетов, в отчет можно встраивать графики, таблицы и тестовые комментарии.

7. Контроль реализации проекта можно осуществлять в режиме актуализации «кэш-фло» путем ежемесячного ввода фактической информации о ходе реализации проекта. На основе факта и плана формируется отчет о рассогласовании процесса управления проектом. Имеется возможность использовать для целей управления и самостоятельно разрабатываемые таблицы пользователей, организации связи с другими программами, например MS Excel.

Технология бизнес-планирования

Технология бизнес-планирования построена на т.н. логической модели процесса бизнес-планирования, предложенной Р. Акоффом, включающей построение опорного, целевого и планового представления.

Под опорным представлением полагают предвидение состояния фирмы, в котором она может оказаться при отсутствии планового вмешательства, точнее, если не будет предпринято ничего нового. На этом этапе организация проводит исследование внутренней и внешней среды бизнеса, составляются прогнозы состояния среды и фирмы. Целевое представление направлено на то, «как должно быть», т.е. оно устанавливает ориентиры организации в ее деятельности - желаемое будущее. Построение планового представления дает описание того, как далеко может продвинуться предприятие в осуществлении своих стремлений.

Логическая модель включает элементы стратегического планирования - постановка целей определяет развитие организации в будущем и представляет собой балансирование между будущим и настоящим. Ее реализацию обеспечивает плановое представление, построенное на тактическом (оперативном) планировании. Таким образом, бизнес-планирование представляет собой процесс синтеза стратегического и оперативно-календарного планирования, которое дополняется инструментарием – информационными технологиями.

ii. Финансовое планирование и бюджетирование

1. Технология бюджетирования нужна в первую очередь владельцам и топ-менеджменту предприятия. Она позволяет эффективно управлять компанией путем постановки конкретных целей, планирования, осуществления контроля на основе утвержденных планов, анализа результатов (фактов) и сопоставления их с плановыми показателями, выявления причин отклонений и принятия решений, устраняющих эти расхождения.

Бюджеты - это планы деятельности предприятия и его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. В переводе «бюджет» – «кошелек», «схема доходов и расходов».

Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;

• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;

• оценка и анализ выявленных отклонений.

Т.е. бюджеты – это финансовые инструменты управления предприятием.

Составление бюджетов является элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов применяют для экономии денежных средств, оперативности управления ими, снижения расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей.

Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Его назначение многоплановое:

• оптимизация финансовых потоков (заранее определяются критические периоды в и необходимость внешнего финансирования)

• обнаружение «узких» мест управлении и своевременное принятие необходимых управленческих решений

• управление бизнесом на всех уровнях предприятия, обеспечивающее достижение стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей

• использование анализа отклонений «план - факт» для корректировки деятельности

• рассмотрение вариантов развития событий через сценарии и анализ «что будет, если?».

Бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план - факт» поступают из СУУ.

Бюджетирование связано с:

• финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления (как и для СУУ)

• системой управления затратами, которая также является частью СУУ (помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям).

Основными инструментами технологии бюджетного управления являются три бюджета:

• бюджет доходов и расходов (БДР) (для управления операционной эффективностью)

• бюджет движения денежных средств (БДДС) (для управления ликвидностью)

• прогнозный баланс (для управления стоимостью активов компании).

Основные бюджеты составляются не только для предприятия в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли). В состав бюджетной системы входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых предприятие определяет самостоятельно. Стандартный набор бюджетов предприятия, входящих в общий бюджет, имеет вид:

Операционный бюджет ПП:

• бюджет продаж

• производственный бюджет

• бюджет производственных запасов

• бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы)

• бюджет общепроизводственных расходов

• бюджет трудовых затрат

• бюджет коммерческих расходов

• бюджет общих и административных расходов

• прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет ПП:

• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет)

• бюджет движения денежных средств

• прогнозный баланс.

На основании всех бюджетов путем консолидации формируются три итоговых бюджета:

• Бюджет Доходов и Расходов (БДР)

• Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

• Бюджет Баланса / Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)

2. Организация бюджетирования начинается с создания финансовой структуры – центров финансовой ответственности (ЦФО).

Для построения бюджетов структурных подразделений компании необходимо проанализировать организационную структуру предприятия. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа организационной структуры предприятия можно разбить на этапы:

• составление перечня бизнесов (видов деятельности, видов продукции, работ и услуг)

• распределение бизнесов по подразделениям и критерию «имеют/нет источник дохода»

• распределение доходов, расходов и затрат по подразделениям

• определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

• выявление подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

3. Финансовая структура делит предприятие не по функциональным подразделениям, а по ЦФО, что позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Эта детализация позволяет диагностировать состояние предприятия.

ЦФО бывают трех видов:

• центры прибыли - подразделения, зарабатывающие прибыль.

• центры инвестиций - подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Предприятие финансирует их из собственного бюджета.

• центры затрат - расходные подразделения, обслуживающие центры прибыли и инвестиций. Они формируются исходя из потребностей двух других видов центров, а финансируются за счет отнесенных на центры прибыли расходов.

Для получения комплексной оценки деятельности ЦФО используют ключевые показатели деятельности (KPI BSC). Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических значений показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель ЦФО оперативно принимает меры по устранению отклонений.

Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.

Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов/расходов по всем операциям, которые будет вести ЦФО в планируемом периоде. Необходимо установить связи между бюджетами, входящими в состав мастер-бюджета предприятия, и бюджетами подразделений. Такой подход позволяет провести децентрализацию управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.

Механизм позволяет определить вклад каждого подразделения в общую прибыль предприятия, в общие доходы и общие расходы.

4. Бюджетное управление таким образом - это оперативная система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

В процессе практической реализации своих планов, предприятие ведет учет фактических данных. Все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали («план/факт»).

Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Ниже приведена схема механизма бюджетного управления:

Контроль исполнения бюджетов осуществляется на всех стадиях бюджетного управления в следующей последовательности:

• мониторинг и анализ планов

• мониторинг и анализ возникающих отклонений в оперативном (текущем) режиме

• мониторинг и анализ отчетности о фактическом выполнении бюджетов ЦФО и предприятия на промежуточных этапах (неделя, месяц, квартал) и в конце бюджетного периода (год).

Данные контроля используются для принятия управленческих решений (в текущем режиме) и корректировки планов (по итоговым результатам бюджетного периода формируется новый бюджет на следующий плановый период). Далее действия повторяются в том же порядке.

Выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. В ССП финансовые цели и показатели предприятия обычно собираются на перспективе «Финансы», и каскадируются (декомпозируются) на перспективы карт подразделений. Т.е. бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и ССП и помогает реализовывать стратегию предприятия.

Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей

2. Планирование

3. Исполнение

4. Контроль

5. Анализ

6. Формирование управленческого воздействия

7. Корректировка планов/целей

Такая структура характерна как для стратегического управления, в рамках которого разрабатывается бизнес-идеология предприятия и ставятся долгосрочные (качественные) цели, так и для оперативного управления, задачей которого является поддержание от периода к периоду пошаговой реализации целей, поставленных на стратегическом уровне. Бюджетное управление как методика оперативного финансового управления также проходит по вышеуказанному циклу.

5. Составление бюджетов структурных подразделений и служб предприятий должно подчиняться принципу декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

В свою очередь, структура бюджетов тоже базируется на более мелких элементах.

Статья - составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа (т.е. бюджет представляет собой группировку статей).

Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение реального изменения состояния предприятия и требующее регистрации и учета.

Горизонт планирования бюджета - период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях бюджета с приемлемой точностью.

Шаг планирования бюджета – периодичность расчета, детализация бюджета во времени.

В соответствии с определением статьи выделяют семь типов хозяйственных операций:

• доходы

• затраты

• расходы

• поступления денежных средств

• выплаты денежных средств

• остатки товарно-материальных ценностей

• движение товарно-материальных ценностей

Отражение хозяйственных операций по статьям зависит от способа учета, принятого на предприятии: по принципу «Приход – Расход» по статьям или в виде проводок по счетам управленческого плана счетов. В первом случае статьи являются конечным регистром отражения хозяйственных операций, во втором – это аналитики (субконто) по соответствующим счетам.

Различие и связь между статьями затрат и расходов заключаются в следующем:

• под затратами понимается закупка материалов, потребление услуг и т.д., осуществленные в текущем периоде, но не списанные в этом периоде на себестоимость продукции, т.е. обратившиеся в активы в виде запасов (затраты отразятся в ББЛ и, если они были оплачены, в БДДС).

• расходы (записи в БДР и Отчете о прибылях и убытках) по этим суммам возникнут, когда эти запасы попадут в производство и будут потреблены или будет реализована/оплачена продукция, производство которой было связано с затратами (по правилам учетной политики).

Статьи расходов агрегируют статьи затрат. Необходимо также различать статьи по функциям (областям хозяйственной деятельности) и по уровню (месту в иерархии предприятия).

По функциям статьи расходов можно разделить на:

1. Расходы по основной деятельности

1.1. Прямые расходы

1.1.1. Прямые производственные расходы

1.1.2. Себестоимость закупленных товаров

1.1.3. Себестоимость оказания услуг

1.1.4. Прямые коммерческие расходы

1.2. Накладные расходы

1.2.1. Накладные коммерческие расходы

1.2.2. Административные расходы

2. Расходы по финансовой деятельности

3. Расходы по инвестиционной деятельности

4. Расходы по прочей деятельности

Статьи накладных расходов можно также классифицировать по уровню, например:

1. Общецеховые расходы

2. Накладные расходы направления

3. Накладные расходы бизнеса

4. Накладные расходы предприятия и т.д.

5.1. Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление прибыльностью /рентабельностью предприятия. Он показывает:

• структуру доходов предприятия (источники)

• структуру расходов (направления расходования средств)

• объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).

• разницу между доходами и расходами за период (прибыль либо убытки).

На основе этих данных и при помощи инструментов анализа можно определить:

• план/факт статей доходов, приносящих вклад в финансовые результаты предприятия

• выявить статьи расходов, на которые следует влиять для улучшения результатов.

Последовательность и группировка статей БДР должна соответствовать принятой на предприятии форме Отчета о прибылях и убытках (ОПУ). Это позволяет качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов предприятия. БДР (аналогично ОПУ) предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т.д.) соответствующих расходных статей, из чего формируются «очищенные» от этих расходов финансовые результаты (вплоть до чистой и нераспределенной прибыли).

Пример последовательного формирования финансовых результатов представлен в таблице:

Показатель (группа статей)	Корректировка	Результат
Доходы по основной деятельности	- Прямые производственные расходы	Маржинальный доход
	- Прямые коммерческие расходы
Маржинальный доход	- Накладные расходы бизнеса	Вклад на покрытие
Вклад на покрытие	- Накладные расходы предприятия	Прибыль от основной деятельности
Прибыль от основной деятельности	+ Доходы по финансовой деятельности	Прибыль до налогообложения
	- Расходы по финансовой деятельности
	+ Прочие доходы
	- Прочие расходы
Прибыль до налогообложения	- Налоги на финансовый результат	Чистая прибыль
Чистая прибыль	- Отчисления в фонды	Нераспределенная прибыль
	- Дивиденды

5.2. Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных потоков («кэш-фло») по видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.

По направленности денежных потоков существует два варианта: поступления на предприятие и выплаты с предприятия. Через БДДС планируются, учитываются и анализируются:

• направленность денежных потоков

• объемы конкретных выплат и поступлений

• даты совершения платежей и поступлений денег

• обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью)

• остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.

Все это позволяет управлять платежеспособностью предприятия, а именно:

• поддерживать на расчетном счете необходимый для платежей объем денежных средств

• избегать кассовых разрывов (разовых превышений платежей над поступлениями),

а также снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода, денежных средств, управляя не только платежеспособностью, но и прибыльностью предприятия.

БДДС с разбивкой по дням также иногда называют Платежным календарем или Реестром платежей. Этот документ является наиболее гибким инструментом оперативного управления денежной наличностью. Во многом, но не во всем, статьи БДДС совпадают со статьями БДР, так как формирование большинства доходов и расходов связано с поступлениями и выплатами денег. При этом уровень детализации статей БДДС и БДР должен быть одинаковым.

5.3. Натурально-стоимостные бюджеты (бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов) также применяются в бюджетировании. Они отражают движение всех, кроме денежных средств, активов на предприятии. Наименование типа этих бюджетов означает, что движение активов рассчитывается как в натуральных единицах (штуках, контейнерах, вагонах, тоннах, киловаттах и т.п.), так и по стоимости (через произведение натуральных единиц на их цены).

Бюджет продаж может состоять из:

• бюджетов продаж собственной и покупной продукции

• бюджетов оптовых, мелкооптовых и розничных продаж

• бюджетов продаж по продуктам

• бюджетов продаж по регионам

• бюджетов реализации брака и отходов

• бюджетов реализации основных средств и т.д.

Бюджет закупок могут формировать:

• бюджеты закупок готовой продукции (товаров) на стороне

• бюджеты закупок сырья и материалов

• бюджеты закупок инструмента

• бюджеты закупок хозяйственного инвентаря

• бюджеты закупок основных средств.

5.4. Бюджет баланса или Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - это аналог обычного бухгалтерского баланса, так как показывает:

• стоимость и виды всего имущества, которым владеет предприятие (активы)

• источники средств для формирования этого имущества и их соотношение (пассивы).

Целью составления ББЛ является получение полной, достоверной и своевременной информации о стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений.

В соответствии с этой целью существуют отличия ББЛ от бухгалтерского баланса:

• ББЛ составляется на основе управленческой учетной политики. Т.е. стоимость и износ ТМЦ, остатки, финансовые результаты и т.п. рассчитываются по алгоритмам, принятым для внутреннего учета на предприятии, а не обязательно по бухгалтерским стандартам

• бухгалтерский баланс составляется по фактическому состоянию предприятия, а ББЛ предназначен для планирования будущей стоимости и для отражения фактической его стоимости

• формат бухгалтерского баланса (виды статей, их порядок, группировки и детализация) регламентирован госорганами, а ББЛ формируется в соответствии с потребностями бизнеса

• составление ББЛ возможно с любой требуемой периодичностью (включая ежедневную).

Все это позволяет более полно учитывать нематериальные активы (репутация, патенты, лицензии, торговые марки, авторские права и т.п.), просматривать информацию не только постатейно, но и в разрезах: видов ТМЦ, контрактов, контрагентов, валют, мест хранения, сотрудников и т.д., а также проводить более полный финансовый анализ.

5.5. Последовательность формирования бюджетов на предприятии выглядит так:

1. Составляется список хозяйственных операций, которые ведет предприятие.

2. На основе списка хозяйственных операций составляется классификатор статей планирования и учета этих операций с необходимой детализацией.

3. По каждому ЦФО составляется его операционный бюджет по статьям.

4. Статьи операционных бюджетов группируются по признаку функциональной принадлежности, образуя тем самым функциональные бюджеты.

5. Функциональные бюджеты консолидируются и образуют итоговые БДР и БДДC.

6. На основе итоговых остатков по всем натурально-стоимостным бюджетам, результатам БДР (прибыль либо убыток) и сальдо денежных средств по БДДС составляется (наполняется конкретными цифрами) Бюджет Баланса (Управленческий Баланс).

Пример перечня функциональных бюджетов:

№	Наименование Бюджета	Тип Бюджета
1.	Бюджет продаж	НС
1.1.	Бюджет продаж собственной продукции	НС
1.2.	Бюджет продаж покупных товаров	НС
1.3.	Бюджет продаж ОС	НС
1.4.	Бюджет продаж по прочей деятельности	НС
2.	Бюджет остатков готовой продукции (ГН) на начало периода	НС
3.	Бюджет остатков готовой продукции (ГН) на конец периода	НС
4.	Бюджет производства	НС
5.	Бюджет остатков незавершенного производства (НЗП) на начало периода	НС
6.	Бюджет остатков незавершенного производства (НЗП) на конец периода	НС
7.	Бюджет потребностей производства в сырье, материалах, инструментах и прочем	НС
8.	Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и прочего на начало периода	НС
9.	Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и прочего на конец периода	НС
10.	Бюджет закупок	НС
10.1.	Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего	НС
10.2.	Бюджет закупок товаров	НС
10.3.	Бюджет закупок ОС	НС
11.	Бюджет остатков товаров на начало периода	НС
12.	Бюджет остатков товаров на конец периода	НС
13.	Бюджет доходов по основной деятельности	ДР
14.	Бюджет прямых расходов по основной деятельности	ДР
14.1.	Бюджет прямых производственных расходов	ДР
14.2.	Бюджет прямых коммерческих расходов	ДР
15.	Бюджет накладных расходов по основной деятельности	ДР
15.1.	Бюджет накладных производственных расходов	ДР
15.2.	Бюджет накладных коммерческих расходов	ДР
15.3.	Бюджет административных расходов	ДР
16.	Бюджет доходов по финансовой деятельности	ДР
17.	Бюджет расходов по финансовой деятельности	ДР
18.	Бюджет доходов по инвестиционной деятельности	ДР
19.	Бюджет доходов по прочей деятельности	ДР
20.	Бюджет расходов по прочей деятельности	ДР
21.	Бюджет налогов	ДР
22.	Бюджет дивидендов	ДР
23.	Бюджет поступлений денежных средств по основной деятельности	ДДС
24.	Бюджет выплат средств по основной деятельности	ДДС
25.	Бюджет поступлений денежных средств по финансовой деятельности	ДДС
26.	Бюджет выплат денежных средств по финансовой деятельности	ДДС
27.	Бюджет поступлений денежных средств по инвестиционной деятельности	ДДС
28.	Бюджет выплат денежных средств по инвестиционной деятельности	ДДС
29.	Бюджет поступлений денежных средств по прочей деятельности	ДДС
30.	Бюджет выплат денежных средств по прочей деятельности	ДДС

Обозначения типа бюджета:

ДР – доходов-расходов;

ДДС – движения денежных средств;

НС – натурально-стоимостные.

6. Построение основного бюджета. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

6.1. Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение топ-менеджментом стратегических показателей, которые закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этих показателей на более низких уровнях определяется, какие условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемых величин стратегических показателей.

Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности (ССП). В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании, например, чистая прибыль или прибыль на акцию.

Предприятие устанавливает цели своего развития. На основе этих целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия. На их основе создаются три основных прогнозных бюджета: БДДС, БДР и Управленческий баланс.

Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные мероприятия. Если результат устраивает руководство, то планы принимаются, если нет - итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

6.2. Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих затрат, рассчитываются финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются клиенты, которые рассматриваются в разрезе их номенклатурных позиций. По менеджеру планирование может проводиться сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.

Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж (ассортимент).

7. Для составления бюджетных планов используются информационные источники:

• данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год)

• договоры, заключаемые с потребителями продукции и поставщиками ресурсов

• прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, спроса, уровня цен и других условий рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и пр.

• экономические нормативы (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.)

• утвержденная учетная политика.

Разработанные на основе данных финансовые планы служат ориентиром для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия составляют следующую сквозную систему бюджетов:

• материальных затрат

• потребления энергии

• фонда оплаты труда

• амортизационных отчислений

• прочих расходов

• погашения ссуд банков

• налоговый бюджет.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Она охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений.

Руководству предприятия следует добиваться активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета.

8. Учет фактических данных и контроль отклонений осуществляется следующим образом. В процессе практической реализации планов все ЦФО и предприятие отражают оперативную деятельность, фиксируя фактические данные («Факт» на схеме) по тем же статьям, что и в планах. Выполнение обязанностей подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая за его соблюдение, что гарантирует предприятию получение планового финансового результата.

Для контроля соблюдения бюджетов в оперативном (текущем) режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

9. Анализ исполнения и отчетность

Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Он осуществляется на всех стадиях бюджетного управления - сначала анализируется планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

Значение этапа анализа заключается:

• на уровне всего периода - в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям.

• на уровне текущего управления - в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.

На основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке планов (целей) предприятия либо о продолжении выбранного курса.

Регламентация процедуры анализа характеризуется следующими составляющими:

• период – временной период, за который проводится анализ данных; для проведения корректного план-фактного анализа его период должен совпадать с периодом (горизонтом и шагом) планирования по объекту: доходы и расходы, движения денежных средств, движение ТМЦ

• участники – лица, ответственные за проведение процедуры анализа

• документы – управленческие, бухгалтерские и иные отчеты

• этапы – последовательные логически связанные шаги, из которых состоит процедура анализа (сбор, анализ, подготовка исходной информации для корректировки целей/планов).

Информационные источники для анализа:

• учетная информация по фактам хозяйственной деятельности

• планируемые данные (как правило, агрегированным по статьям).

Возможно использование одновременно бухгалтерской и управленческой документации. Ведение управленческого учета, т.е. двух методик учета параллельно, является дорогим мероприятием, но управленческий учет дает возможность оперативно и адекватно анализировать данные.

Анализ финансового состояния предприятия - основа для выработки управленческих решений. Он является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами. Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно рассчитать для конкретного предприятия.

Однако, на практике, важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Причины этого заключаются в следующем:

1. Длинный перечень показателей, часто имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия за анализируемый период.

2. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей (в т.ч. финансовых) и соответствующие им ключевые индикаторы эффективности (KPI), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Иные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.

Определение ключевых параметров - первичный этап процесса бюджетирования. Они устанавливаются и утверждаются Советом директоров. В систему ключевых показателей включают:

• годовая выручка от реализации (в тыс. долл.)

• средний уровень наценки

• средний уровень издержек (% от выручки);

• средний уровень чистой прибыли (% от выручки);

• средняя величина задействованного капитала;

К методам финансового анализа относятся:

• структурный анализ

• факторный анализ

• маржинальный анализ (анализ безубыточности)

• анализ отклонений

При разработке системы финансово-экономического анализа определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

10. Принятие управленческих решений и корректировка планов

Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Следует разработка бюджета на следующий год, и далее действия повторяются в описанном выше порядке. При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Т.о., бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает реализовывать стратегию предприятия.

Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Проведение корректировки планов (иногда и целей) проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.

11. Балансировка и прогнозирование.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и анализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К ним можно отнести: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т. д.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда по двум причинам. Первая - необходимость балансировки бюджетных показателей, вторая - необходимость создания такой версии бюджета, которая удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, и содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли бы на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии требует нескольких последовательных итераций бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Т.о., утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

Принимая решение о времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

Основной критерий сбалансированности бюджета – это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением считается отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальная рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

11. Этапы построения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:

• определение значений ключевых показателей

• составление Главного бюджета

• финансовое структурирование

• информационное структурирование

• распределение функций бюджетного планирования

• построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

• анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета

12. Мотивация и стимулирование

Система бюджетирования начинает работать, если тщательно продумана система оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.

Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из величин:

• постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),

• премия за выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.

При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.

Регулирование производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров. Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. При расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными.

Однако, прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

База расчета зарплаты менеджеров является важным фактором для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

• выручка от реализации

• маржа (разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара)

• поступления от продаж

• денежный поток (разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров).

13. Виды бюджетов:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет производства

3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов

4. Бюджет переменных накладных расходов

5. Бюджет запасов сырья, готовой продукции

6. Бюджет управленческих и коммерческих расходов

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

9. Инвестиционный бюджет

10. Бюджет движения денежных средств

11. Прогнозный баланс

Резюме: В широком смысле бюджетирование - система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов. Как средство бюджетирование является инструментом достижения высоких результатов деятельности предприятия посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами, происходящими на предприятии и в подразделениях. Это дает возможность определить:

• каким образом получился именно такой результат, а не другой

• что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат.

Для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

Д.4.5.2 Практикум