3.2.4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной

работе коллектива

Проана­лизируем наиболее типичные ограничения, с которыми коллективы, часто сталкиваются.

Ограничение 1. Непригодность руководителя.

Руководство – это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководи­тель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать, этот стиль руководства, подавит любую инициативу», направленную на создание коллектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое вни­мание и показывает личным примером, как доводить воп­росы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель кол­лектива:

– честен по отношению к убеждениям других лю­дей, и они тоже считают его честным;

– использует делегирование полномочий в качестве средства .достижения цели и развития;

– имеет четкие критерии;

– хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;

– обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;

– способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их досто­инство;.

– честно и прямо смотрит в лицо фактам;

– поощряет развитие каждой группы в целом;

– устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

– старается сделать так, чтобы работа была источ­ником удовлетворения, воодушевленности и воз­награждения.

Ограничение 2. Неквалифицированные сотрудники.

Коллектив – это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудни­ков, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить: «поставщика идей», «ана­литика», «направляющего», «планирующего», «сдержи­вающий фактор» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потреб­ности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

Ограничение 3. Неконструктивный климат.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными цен­ностными установками и жизненными планами. Коллективный подход расцветает и поощряет быть личностью.

Преданы ли сотрудники задачам коллектива – вот один из признаков положительного климата. Предан­ность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возни­кает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма – это под­держка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом – люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизме­рять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе стано­вится оборонительным – люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Ограничение 4. Нечеткость целей.

Первый шаг к успеху – это понять, к чему вы стреми­тесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представ­ляет себе желаемые результаты. Члены коллектива ско­рее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной кол­лективной работы, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные инте­ресы и внести вклад в реализацию коллективных. Полезные и коллективные цели обычно отвечают следующим признакам:

– цели обсуждаются и разделяются всеми заинте­ресованными сотрудниками;

– области ответственности определяются при участии каждого и всех;

– во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

– цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

– изменение внешних обстоятельств может вно­сить коррективы в поставленные цели;

– цели должны по возможности ставиться (а) кон­кретно, (б) с привязкой к срокам, (в) подда­ваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество при­меров того, как коллективы, имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предви­дит трудности, использует все возможности, конкретизи­рует цели в зависимости от опыта – такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

Ограничение 5. Низкие результаты работы.

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы – получить ощутимые результаты, от­вечающие потребностям организации. Если даже в кол­лективе хороший моральный климат, но низкие резуль­таты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие ре­зультаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах – это великий стимул. Он способствует росту личного про­фессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Ограничение 6. Неэффективность методов работы.

Разумные методы работы и эффективный процесс при­нятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

– каким образом принимаются решения;

– сбор и представление информации;

– взаимосвязи внутри и вне коллектива;

– эффективность распоряжения ресурсами;

– процесс анализа решений;

– как оцениваются новые задачи;

– критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены на­столько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях: царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и просто­та общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

Ограничение 7. Нехватка открытости и конфронтация.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и коммен­тариев в пользу вежливому, но подавленному климату. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

– вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;

– боязнь «потерять лицо»: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к па­дению их авторитета;

– нежелание «раскачивать лодку»: сотрудники счи­тают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

– недостаток квалификации: члены коллектива по­нимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопостав­ления.

Полезно анализировать постфактум как конкретные проекты, так и повседневную работу. На таких разборах коллектив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем «критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастает недоверие и враждебность.

Ограничение 8. Неразвитые сотрудники.

Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.

Коллектив – это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять требования, а новый сотрудник понимать, что здесь не получится работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою со­причастность как привилегию. Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам:

– энергичен;

– умеет совладать со своими эмоциями;

– готов открыто излагать свое мнение;

– может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы;

– хорошо излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды имеют некоторые личные черты, отличающие их от менее эффективных коллег. Неумеющие достичь многого в ин­дивидуальной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по воз­можности избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудников, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных резуль­татов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти свои ценные ресурсы. Сильные сотруд­ники – это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

Ограничение 9. Низкие творческие способности.

Эффективный коллектив способен генерировать творче­ские идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на процессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель – понять, какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В самом начале идея редко имеет ясную форму и детально разработана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а затем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто предмет для научной дискуссии.) Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. Разделим процесс творчества на пять стадий:

– определение задачи – недостающего звена;

– создание идей в зародыше;

– развитие наиболее ценных идей;

– проверка;

– применение новой идеи.

Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджер сказал, что главная задача управления – высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организа­ционной точки зрения это опасно, так как лишает сис­тему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

Включение в творчество требует не просто открытости к новшествам. Способствующие этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же большинство высокообразованных и опытных творческих людей про­должают ошибаться, потому чти исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хорошо развитое умение прини­мать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством.

Ограничение 10. Неконструктивные отношения с другими коллективами.

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины из области спорта: «играть на выигрыш», «набирать очки», определять «название игры». Эти выражения показывают, как люди думают о своей работе и с по- мощью каких мысленных образов они объясняют проис­ходящее. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и воз­никновения сотрудничества. Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива может помочь преодолению межличностного конфликта:

– найдите общие цели;

– добейтесь личного взаимопонимания;

– изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

– создайте климат доверия.