105.Типовое положение и организационные структуры маркетинга.

Маркетинговые мероприятия не должны быть обязанностью только лишь отдела Маркетинга. Любой отдел может общаться с покупателями плохо или хорошо, и это обязательно скажется на репутации компании. Маркетинг слишком важен, чтобы взваливать его только на отдел Маркетинга. Сегодня лучшие компании стремятся подчинить всю свою работу интересам Клиента. Это и понятно. Клиент является единственным (!) источником прибыли любой компании в любом бизнесе. Все остальное – это издержки. Руководителям компаний и менеджерам по Маркетингу важно осознать, что Маркетинговый комплекс (так называемые «4 - Пи» Маркетинга) – это не просто товар, цена, распределение и продвижение. Менеджеры должны понимать, что для Потребителя – это соответственно полезность, ценность, доступность и информированность. Именно на этом строится комбинация Маркетинговых средств для достижения целей. Причем, сами эти средства требуют постоянного совершенствования. Таким образом, становится очевидным, что сегодня МАРКЕТИНГ – это НЕ просто сбыт и продажи, НЕ просто Отдел в компании, а скорее - современная управленческая концепция.

Практика консалтинговых фирм показывает, что организация маркетинга на предпри-ятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов 1. Этап диагностики предприятия: • краткая информация о предприятии; • описание основных проблем функционирования и развития предприятия; • оценка потенциала предприятия; • определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия; • выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии. 2. Аналитический этап: • анализ конъюнктуры рынка; • оценка перспектив развития товарного предложения; • оценка действий конкурентов; • прогноз общего объема и структуры спроса; • анализ покупательского поведения. 3. Организационный этап: ' разработка концепции маркетинга предприятия; • создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.); • подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию служ-бы. 4. Методический этап: • формирование информационной системы маркетинга; • разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, рас-пределительной, рекламной политики; • подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии. 5. Внедренческий этап: ' разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты); • создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей); • оценка деятельности созданной службы маркетинга; • анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение не-обходимой корректировки и уточнений; • утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на пред-приятии. 6. Обучающий этап: • организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала пред-приятия (линейных и функциональных менеджеров); • организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга; • проведение стажировок менеджеров и специалистов. Организация управления маркетингом призвана содействовать развитию самой мар-кетинговой функции, формированию маркетинговой системы и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Вместе с тем, процесс организации маркетинговой дея-тельности на предприятии часто сталкивается с известным противодействием «традиционных» подразделений (об этом свидетельствует не только «молодой» отечественный, но и длительный зарубежный опыт). Поэтому нужно проявить терпение и настойчивость. В современных условиях наблюдаются новые тенденции, связанные с принятием и реализацией маркетинговых решений на основе формирования «межфункциональных команд», активным участием маркетинга в процедурах бизнес-инжиниринга. В этой связи принципиальное значение приобретает установление связей маркетинга с производством, финансами, снабжением и сбытом, администрированием. Маркетинг выполняет интегри-рующую роль в комплексных усилиях предприятия на рынке. Осуществляется принцип, ко-гда успехи предприятия, его прибыль и дальнейший рост все в большей степени зависят от умения максимально приспособить использование потенциала предприятия к требованиям рынка. Типовое положение о службе маркетинга на предприятии основывается на общих принципах, функциях и методах маркетинговой деятельности. Организационная структура предполагает использование функционального, дивизионального или матричного подхода. Менеджеры и специалисты в области маркетинга выполняют различные функции, связанные с подготовкой и принятием стратегических и оперативных решений на различных уровнях управления предприятием, непосредственно осуществляют эти решения, а также различного рода технические и вспомогательные работы. В современных условиях, несмотря на известную нехватку специалистов и менеджеров по маркетингу, к ним предъявляются вполне конкретные требования. Они связаны с высоким уровнем профессиональных знаний, вполне определенными личностными качествами, умением реализовать на практике маркетинговые цели и задачи. Решающее значение приоб-ретают правильный подбор и обучение персонала службы маркетинга, развитие мотивации работников, эффективная организация маркетинговой деятельности.

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.