123.Диагностика и изменение организационной культуры. Использование рамочной конструкции конкурирующих ценностей для диагностики и изменения организационной культуры.
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию неопределённости" (типология Хофштеде). I.Параметр "дистанция власти" Определение "дистанции власти" происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы: 1)Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя? "Часто", "Редко". 2)С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? "Автократический", "Демократический". Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле: ИДВ = 135 - 25 а + b - с Где а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 - "часто"), в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал ав-тократический стиль (вопрос 2), с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль (вопрос 2). Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90 до +210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководите-лем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руково-дителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что: 1)в организации довольно четко обозначено неравенство ролей; 2)подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей; 3)высшие руководители доступны; 4)в организации право первенствует над силой; 5)все люди обладают равным правом; 6)лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти; Высокий индекс означает признание того, что: 1)неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; 2)иерархическое устройство - это природное неравенство; 3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей; 4)подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей; 5)высшее руководство недоступно; 6)приказы не обсуждаются: сила предшествует праву. Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управ-ления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице. Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса "дистанция власти" Таблица
Низкий индекс |
Высокий индекс |
Тенденция к децентрализации |
Тенденция к централизации |
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды |
Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды |
Управляющий состав малочисленный |
Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников |
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы |
Большая дифференциация заработной платы |
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня |
Низкая квалификация сотрудников низшего уровня |
Гармония между работниками низшего и высшего уровня |
"Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с синими воротничками" |
II. Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На снове этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повсе-дневности ситуации. Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам ответов рес-пондентов на три вопроса: 1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением, что нормы и ин-струкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах ор-ганизации?" "Да", "Нет". 2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго". 3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?" "Часто", "Нечасто".
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию неопределенно-сти" (ИСИН). ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с Где: а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 - "да"), в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 - "долго"), с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто"). Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до+230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. -150 означает: 1) все считают, что правила можно нарушать; 2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать; 2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго; 3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи следую-щие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что: 1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем; 2) работники предпочитают небольшие организации; 3) малый средний возраст для работников среднего уровня; 4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников; 5) устойчивая мотивация на достижение целей; 6) надежда на успех; 7) большая готовность к риску; 8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста; 9) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации; 11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами; 15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами: 1) у работников большая тревога за будущее; 2) большая сопротивляемость изменениям; 3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; 4) работники отдают предпочтение крупным организациям; 5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос; 6) низкая мотивация на достижение целей; 7) боязнь неуспеха; 8) слабая готовность к риску; 9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; 10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления; 11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться; 12) конфликты в организации нежелательны; 13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется; 14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; 15) неготовность к определенной работе. III. Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы: 1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? "Очень важно", "Не очень важно". 2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое". 3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно". 4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важ-но", "Не очень важно". Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы. Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" - индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры. Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры. Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - коллективистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры. Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" - индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры. "Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в доста-точной степени дистанционны. Для "коллективистской" культуры характерно: 1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами; 2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников; 3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы; 4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга; 5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации; 6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп; 8) cоциальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами. IV. Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную на-правленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на следующие вопро-сы: 1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень значима", "Не очень значима". 2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно". 3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно". Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы. Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры; преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры. Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" - мужской тип культуры; преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры. Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают "не очень важно" - мужской тип культуры. "Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями: 1) успех - единственное, что значимо в жизни; 2) надо стремиться всегда быть лучшим; 3) независимость; 4) максимально реализовывать свои претензии; 5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика); 6) мужчина должен доминировать в любой ситуации; 7) жить ради работы; 8) уважать тех, кто добился успеха; 9) важным являются деньги и хорошие материальные условия. "Женской роли" присущи следующие ориентации: 1) качество жизни является важным моментом; 2) приветствие солидарности; 3) нацелена на оказание услуги; 4) решения принимаются с опорой на интуицию; 5) ориентация на равенство; 6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций; 7) работать, чтобы жить; 8) важным являются мужчины и окружение; 9) надо сочувствовать неудачникам. В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения кон-фликтов, их протекания и способы разрешения. Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей: 1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрас-ное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные эко-номические следствия. 2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не яв-ляются общими с культурами большинства других фирм. 3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая по-добные усилия. Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с про-счётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необ-ходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт "лече-ния" организационной культуры,
Изменение организационной культуры Организационная культура - не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это из-менение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации вве-дение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно мно-гому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений? Типы изменений разнообразны:
обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;
введение новой техники и технологии;
изменение в организационной структуре;
увольнение рабочих;
расширение обязанностей;
новая система оплаты труда;
переход на другой режим работы и т.д.
Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в куль-туре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом про-цессе "передача" культуры и обоснование поведения. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации: Изменение культуры 1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подго-товки) 3. Значительные изменения пове-дения и культуры (постоянные из-менения) 4. Никаких изменений (статус-кво) 2. Значительные изменения пове-дения без изменения культуры (проблемы приверженности и по-следовательности) Изменение поведения 1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соот-ветствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих ор-ганизациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для из-менения ситуации им не хватает знаний. 2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре). Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники измене-ний формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут но-вые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины орга-низационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерче-ских организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Проблема - отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формаль-ное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворе-ние от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. 3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и це-нят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше. Изменения осмысленны; Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству. 4. Никаких изменений. Статус-кво. Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, одна-ко руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает
возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положе-ния организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных кли-ентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению но-вых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура орга-низации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упад-ка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней бщение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждаю-щихся в изменении;
разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организа-ции может занять длительное время.
Для удобства диагностики, измерения и изменения КК зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типология КК, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей 6.
Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных холдинг. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования холдингов, были следующие: каковы главные критерии того, эффективен холдинг или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?
Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления и выделения определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов - это слишком много для постижения существа дела или практического использования в холдингах, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.
Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые холдинги считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие холдинги считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.
Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам "Путь IBM" или "Путь HP". Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением "думать глобально, но действовать локально", то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рис. 16.
Рис. 16. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, холдинге, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.
Конечно, измерения, представленные на рис. 16, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют КК. Рассмотрим каждый из этих типов.