Керівник організації
Лінійний керівник 1 Лінійний керівник 2
Лінійний керівник 1.1 Лінійний керівник 2.1
Лінійний керівник 1.1.N Лінійний керівник 2.1.N
Виконавці а1; а2; аn Виконавці а1; а2; аn
Рис 3.2. Лінійна організаційна структура управління.
Чим характеризується функція організації діяльності при лінійній структурі?
Перевагами лінійного управління є одержання підлеглими несуперечних між собою завдань і розпоряджень; повна відповідальність кожного керівника за результатами роботи; простота, чіткість і зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління; відсутність потреби у великому штаті управлінців.
Недоліком даної структури управління є те, що вона вимагає високої компетентності лінійних керівників із усіх питань; наявність організаційної нерівності керівників через різні їхні статуси (нижні ланки управління соціальне не захищені). Класичний приклад лінійної організації - це адміністративно-командна система управління, при якій чітко прослідковується дистанція між різними ієрархічними прошарками суспільства, здійснюється сильна централізація влади.
Лінійна структура управління може використовуватися тільки в умовах відносно простої системи організації праці з постійними умовами та завданнями менеджменту.
Функціональна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.
Рис. 3.3. Функціональна організаційна структура управління
Функціональна структура управління передбачає поділ організації по горизонталі на відділи, служби, секції за напрямами робіт (технологи, конструктори, економісти, маркетологи, електрики, механіки і т.д.). При цьому змінюється піраміда підпорядкування: виконавці, наприклад, начальники цехів, підпорядковуються відразу декільком відділам, маючи при цьому у власному підпорядкуванні своїх виконавців (майстрів дільниць, бригадирів тощо). Тобто функціональна структура цілком не виключає лінійного управління.
Чим характеризується функція організації діяльності при функціональній структурі управління?
Перевагами її є те, що підвищується ефективність управління за рахунок участі в роботі кваліфікованих фахівців, які добре знають конкретні сфери виробництва та готують кваліфіковані рішення. Така організація дозволяє розвантажити лінійних керівників від необхідності детального знання всіх сторін управління виробництвом.
Недоліком такої структури є порушення розпорядництва і зниження відповідальності за роботу, оскільки виконавці отримують вказівки від декількох функціональних керівників (подвійне підпорядкування).
Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної структур привела до виникнення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-штабні, лінійно-функціональні, матричні та дивізійні.
У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхній розробці. Право прийняття рішень залишається за лінійним менеджером. Недоліком такої структури є наявність тенденції до збільшення працівників штабних служб.
Рис 3.4. Лінійно-штабна організаційна структура управління
Чим характеризується функція організації діяльності при даній структурі управління?
Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).
Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що функціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які знаходяться при лінійних керівниках. Тобто при цьому делегуються нелінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може координувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.
Рис 3.4. Лінійно-функціональна організаційна структура управління
Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектуванням міських автобусів, туристських, міжміських). Такі відділи - матриці концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.
Рис. 3.6. Матрична організаційна структура управління
Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто підприємство поділяється на частини - дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.
Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.
Рис. 3.7. Дивізійна організаційна структура управління
Отже, всі, розглянуті вище організаційні структури управління, мають свої конкретні умови застосування, характеризуються позитивними й негативними сторонами.
Неформальна організація. Кожне підприємство, крім формальної структури (цех, відділ) об'єднує в собі ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Розміри таких груп, як правило, складають 2-5 чоловік (дріади, тріади, квартети тощо).
Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їхнього виникнення найрізноманітніші: дружба, потреба в спілкуванні, симпатії, дефіцит інформації і т.д.
Неформальна структура підприємства виникає й розвивається спонтанно. Вона міцніє зі збільшенням спілкування людей. Неформальні групи створюються поза компетенцією керівництва: адміністрація не може протистояти утворенню таких груп.
Неформальна структура організації характеризується наявністю в кожній утвореній групі свого лідера. Неформальні лідери можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це в значній мірі залежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загально колективному напрямку й навпаки.
Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформальних робочих груп, керівник повинен знати їхній склад і структуру, працювати з ними, прислухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.
Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колектив - це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У менеджменті під колективом розуміють соціальну групу, якій притаманні два компоненти:
матеріальний (люди) та духовний (їхні думки, переживання тощо).
Права називатися колективом соціальна група набуває за умови, якщо вона володіє рядом ознак: суспільно-корисною метою діяльності, організаційною єдністю, психологічною єдністю, наявністю органів управління та керівництва.
Організація діяльності трудового колективу полягає у вирішенні ним тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність такої діяльності в значній мірі визначається не лише професіоналізмом колективу, але і його ціннісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Якщо люди, залучені до вирішення групових задач всі свої між-особові внутрішні проблеми відводять на задній план, то організація може мати успіх.
Працівник. Головним структурним компонентом організації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальність та особистість.
Людина розглядається як жива особа, що володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними.
Індивід - це конкретна людина як представник певної групи людей. Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак індивіда. Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.
Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, управляючи колективом, завжди має справу зі складними психологічними рисами працівників. До них слід віднести, перш за все, характер, темперамент та здібності.
Характер - це сукупність стійких психологічних якостей, які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, інших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюсність відносин: принциповість - безпринципність; тактовність-нетактовність; працелюбність-лінь; організованість - неорганізованість; впевненість-невпевненість; акуратність - неохайність.
Такі риси характеру не випадкові: вони витікають із конкретних умов життєдіяльності людини, тому досить всесторонньо характеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження названих рис характеру, менеджер може зробити для себе чимало висновків щодо організації праці своїх підлеглих.
Певному типу характеру відповідає певний темперамент. Він залежить від особливостей вищої нервової діяльності людини, від співвідношення основних нервових процесів - збудження та сповільнення. У залежності від цього розрізняють чотири типи темпераменту: холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік.
Таблиця 3.1 Темперамент
Історія світової психології свідчить проте, що оцінка людей за темпераментом дає менеджеру надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності та застосування індивідуального підходу в організації їхньої праці.
Необхідність обліку індивідуально-психологічних особливостей працівників диктується також і специфікою притаманних їм здібностей. Здібності/ - це психофізіологічні властивості особистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань, вмінь, навичок, успішність виконання певної діяльності. Усе це повинно прийматися до уваги при організації праці співробітника.
Корпорація. Ефективна організація діяльності багато в чому залежить і від такого її компоненту, як корпоративний дух підприємства - відданості людей своїй фірмі. Люди, які до остатку віддаються якій-небудь професійній справі, ідентифікують себе з тією організацією, де вони реалізують свої можливості. За характером ідентифікації розрізняють три категорії працівників: байдужі, частково ідентифіковані, повністю ідентифіковані.
Розвитку корпоративного духу своїх підприємств багато уваги приділяють зарубіжні компанії. Особливу активність проявляє японський бізнес. Кожна японська компанія має свою форму робочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певні витрати на створення в працівників позитивного образу свого цеху, фірми, наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію. Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучасних умовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної та якісної праці.
Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас, як правило, на приватних фірмах. Основне, що переслідує приватизація - це витіснення із психології людей почуття відчуженості й заміни його почуттям господаря.
Отже, розглянута нами функція менеджменту "організація", висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій примату "людського фактору". Це, зокрема, проявляється в делегуванні повноважень при організації діяльності, тобто передачі прав на нижні ешелони управління. Ефективність керівництва в значній мірі залежить від обґрунтованого та своєчасного делегування цих повноважень. Недоліки в менеджменті часто обумовлюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, а з іншого - небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.
З позицій сучасного менеджменту делегування повноважень виходить із низки принципів:
а) діапазону контролю обсягів робіт та числа підлеглих;
б) співвідношення прав та обов'язків, тобто делегування нижчестоящим ешелонам не лише обов'язків, але й прав;
в) звітності, або інформування підлеглими свого керівника про результати.