Тема 8. Базовые стратегии развития компании

Вопросы для обсуждения:

1. Виды стратегии и их характеристика.

2. Сущность корпоративной стратегии, функциональной и операционной стратегии и других.

3. В чем заключается управление процессом формирования стратегии.

4. Перечислите факторы, определяющие выбор стратегии.

5. Подходы к выбору экономической стратегии фирмы.

6. Можно ли утверждать, что в разработке стратегии участвуют только руководители фирмы?

7. Перечислите факторы, влияющие на стратегический выбор руководителей фирмы.

Задание 1

Описание ситуации.

Ниже в случайном порядке перечислены элементы так называемой пирамиды создания стратегий. Требуется:

а) определить место каждого элемента в указанной пирамиде;

б) поместить элемент в соответствующую клетку пирамиды;

в) в случае необходимости дать элементу обобщенное название (например, «цель отдела маркетинга / цель функциональной единицы»).

Перечень элементов пирамиды:

• цель корпорации;

• функциональная стратегия;

• миссия регионального менеджера функциональной единицы хозяйственного подразделения;

• деловая стратегия;

• стратегия корпорации;

• миссия корпорации;

• операционная стратегия;

• цели отдела кадров функциональной единицы хозяйственного подразделения;

• цели хозяйственного подразделения.

Пирамида создания стратегии корпорации

Уровень	Задачи разработки стратегии
	Разработка миссии	Установление целей	Разработка стратегии
Уровень 1 Корпорация
Уровень 2 Хозяйственные подразделения
Уровень 3 Функциональные единицы
Уровень 4 Операционные единицы

Задание 2.

Проанализируйте следующие ситуации и ответьте на вопросы

Ситуация 1

В основе стратегии фирмы - проникновение в другие отрасли производства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Фирма, располагая большими капиталами, полученными в основной сфере бизнеса, рассматривает эту стратегию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в связи с тем, что дальнейшая экспансия в основной сфере бизнеса ограничена. При ее осуществлении фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма и осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления портфеля.

Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ее варианты, связанные с получением эффекта синергизма.

Ситуация 2

Одному из направлений деятельности фирмы соответствует бизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка. Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление - «звезда» в прошлом - в настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

Определите, к какому типу относится данное направление, и дайте характеристику потока денежной наличности в бизнес - области.

Ситуация 3

В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежной наличности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих в этой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирме удерживать свои бизнес - позиции.

Определите, к какому типу относится данное направление и какова должна быть стратегия в отношении него.

Ситуация 4

Одно из направлений деятельности фирмы относится к новой бизнес - области, занимающей относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эта бизнес-область является лидером своей отрасли и приносит фирме высокий доход.

Определите, к какому типу относится данное направление и тип стратегии в отношении него.

Ситуация 5

Данному направлению деятельности фирмы соответствует бизнес-область в растущей отрасли, но занимающая относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке.

Определите, к какому типу относится данное направление и каковы его перспективы.

Комплексная ситуация для анализа по разделу 3.

Анализ ситуации

Строительство цивилизованного бизнеса требует наведения порядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какие преобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера» и что это дало, вы узнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора по корпоративному управлению и информационной политике компании.

Марина Николаевна, по каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна?

М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО «Квант» в Невинномысске - сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера», основное предприятие холдинга, занимающееся производством метрологического оборудования и счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть собственные КБ, которые ведут разработку этих приборов.

Наша гордость в структуре холдинга - завод синтетических корундов «Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999 году. На сегодняшний день основная структура группы сформирована, т.е. концерн выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции. Безусловно, мы анализируем, насколько необходимо то или иное направление, то или иное подразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий наша стратегия не менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых мы в свое время приобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми.

Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менее прибыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоров еще в 2002 г. было принято решение о прекращении участия концерна в непрофильных видах деятельности. Определена политика в отношении данных активов - реализация и направление полученных от реализации средств на развитие основной деятельности.

В соответствии с решением Совета директоров оргструктура концерна дополнена новым подразделением - департаментом управления непрофильными активами. Основные направления его работы - проведение необходимых аналитических и иных процедур, связанных с предпродажной подготовкой объектов и их реализацией, включая создание баз данных, позволяющих идентифицировать и классифицировать непрофильные активы по группам (материальные активы, финансовые вложения и т.д.) и определить возможные направления реализации; контроль за юридическим оформлением и сопровождение сделок по реализации данных активов и пр.

В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Они входят в него в качестве самостоятельных бизнес-единиц?

М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т.е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок; поможет устранить «параллельные» управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан: в прошедшем году на единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера» переведено ОАО «ЗИП "Энергомера"».

Каждое предприятие имеет свой собственный бюджет или он един для всего холдинга?

М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированный баланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов, общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое лицо имеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения, прежде всего через советы директоров.

А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждом предприятии свой?

М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Это связано прежде всего с тем, что в данном направлении мы работаем на рынках России и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика - она определяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнего зарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знать ситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными партнерами, в совершенстве знать иностранные языки и т.д. Поэтому там свой отдел маркетинга.

Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций?

М.К.: Главное в наших дальнейших планах - не только увеличить оборот холдинга, доведя его в ближайшие два года до 100 млн. дол. США, и не только увеличить рентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив соответствующий уровень дивидендов акционерам компании. В первую очередь мы стремимся строить свой бизнес цивилизованно, на принципах корпоративного управления, соответствующих международным стандартам, которые должны стать частью нашей жизни. В нашем регионе очень мало предприятий, которые хотят и могут работать на организованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили себе цель на него выйти, тем более что все предпосылки для этого имеются.

Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификации компании на предмет соответствия системы менеджмента качества международным стандартам ИСО.

Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрение акционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд других внутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления. Это говорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства нами соблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний акционеров, наша компания - финансово открытая, ее отчеты, начиная от ежеквартальных и заканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.

Мы утвердили положение о дивидендной политике, являющейся совершенно прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайте основные положения нашей информационной политики, так что любой акционер или потенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципами управления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управления подтвержден результатами национального рейтинга корпоративного управления, который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративного управления нашей компании получило оценку В+.

Все это дает нам веские основания планировать преобразование нашего акционерного общества в публичную компанию, что позволит оценить реальную капитализацию и создать условия для дальнейшего роста концерна. На начальном этапе мы планируем вывести на организованный рынок облигации, а затем будем рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшем будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Охарактеризуйте меры, которые предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке

2. Определите стратеги в отношении разнородных предприятий в составе концерна (крупных, мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и обслуживающих структур), дайте их краткую оценку.

3. Сформулируйте конкретные цели, которые могут быть положены в основу стратегического плана концерна

4. Какие стратегические изменения, на ваш взгляд, должны способствовать достижению заявленных стратегических целей. Обоснуйте свой ответ

Литература

Основная:

1. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студ. Вузов / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. – (Высшее образование)

Дополнительная:

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008.

4. Попов С. А. Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров) // http://works.tarefer.ru/55/100473/index.html#

Доступность литературы:

№ 1 – 3– в библиотеке Гуманитарного университета