5. Примерные задания для проблемно-ориентированной самостоятельной работы

Практическая ситуация № 1.

«Пятерочка» - торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн долл.

С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента - тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста - ее динамичная внутренняя жизнь. Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто - ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% - это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10 - 15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20 - 30% выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, - это увеличить наценку: она в среднем составляет 10 - 12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно - снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда - логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15 — 25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России - как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения - довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент - наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы - никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.

Вопросы и задания:

5. Проведите SWOT - анализ для торговой сети «Пятерочка».

6. Проанализируйте конкурентную среду «Пятерочки» с использованием соответствующих инструментов.

7. Оцените уровень неопределенности внешней среды торговой сети «Пятерочки».

8. Проанализируйте альтернативные варианты стратегического развития торговой сети «Пятерочка», оцените возможности их использования и наличие у альянса необходимых для этого ресурсов. Дайте обоснованные рекомендации по дальнейшему развитию торговой сети.

Практическая ситуация № 2.

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце 1980-х гг. была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы - стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд. руб., а четыре тысячи работников «Труда» - на 2,2 млрд. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава объединения и стало называться концерном. Около десяти лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров со стороны. Новые менеджеры поставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродать продукцию и вернуть долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису. «Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, - считает генеральный директор Михаил Курцер. - Много долгов у нас было в рублях. Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кредит, зарплата, налоги - в рублях».

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой промышленности Минэкономики - 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») - в среднем 90 - 100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50 - 70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» - ключевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество.

Изобретать велосипед не стали - есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн». Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов. По словам М. Курцера, когда внедряли американскую технологию, о затратах не думали — сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работницы режут превосходную платиновую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто, наши специалисты перебирают до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможности дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются, чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели коллекций «Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассортимент «на всякое хочу», - говорит директор по продажам Андрей Антонов. - Если покупательница со средним уровнем достатка покупает манто, намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок. Если пошикарнее и помоднее, на один - два сезона, то шубку, сшитую с применением технологии «в роспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно купить пальто из крашенного, скажем, под рысь, кролика».

Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, - поясняет М. Курцер. - Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три - четыре рабочих места». Один из резервов роста производства - пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направление - услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» начал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по дешевой цене. То же самое с продажами: это сентябрь - январь. А фабрике желательно работать круглый год. С сентября прошлого года «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачиваемые отпуска, то в прошлом году приходилось даже просить людей потерпеть с отдыхом. Первыми итогами своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, - такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Вопросы и задания:

6. Проведите SWOT - анализ для компании «Русский мех».

7. Проанализируйте конкурентную среду компании «Русский мех» с использованием соответствующих инструментов.

8. Оцените уровень неопределенности внешней среды компании «Русский мех».

9. Проанализируйте альтернативные варианты стратегического развития компании «Русский мех», оцените возможности их использования и наличие у альянса необходимых для этого ресурсов. Дайте обоснованные рекомендации по дальнейшему развитию компании.

6. Примерные вопросы итоговых тестовых заданий

Для очной и заочной форм обучения

1. Готовность фирмы использовать какую-либо систему управления определяется:

а) кадровым потенциалом;

б) ресурсами организационной структуры;

в) наличием специальной системы, осуществляющей контроль за внешней средой;

г) финансовым состоянием организации и ее финансовыми показателями;

д) системой управления.

2. Расположите этапы управления по мере развития:

а) управление на основе экстраполяции;

б) управление на основе предвидения изменений;

в) управление на основе гибких экстренных решений;

г) управление на основе контроля.

3. Этапы какой системы стратегического управления перечислены ниже:

– анализ перспектив предприятия;

– анализ позиций в конкурентной борьбе;

– выбор стратегии;

– анализ путей диверсификации;

– постановка задач:

а) долгосрочного планирования;

б) стратегического планирования.

4. Отличия управления посредством выбора стратегических позиций от стратегического планирования:

а) управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала фирмы планированием ее стратегии;

б) в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивления переменам со стороны сотрудников фирмы;

в) в процессе стратегического планирования применяется метод экстраполяции, при управлении посредством выбора стратегических позиций – метод анализа разрывов между целями и достигаемым результатом.

5. Важные задачи средней срочности – это задачи, которые:

а) требуют немедленного рассмотрения;

б) могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) требуют постоянного контроля;

г) представляют собой ложную тревогу.

6. Стратегия – это:

а) системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированное общее направление роста;

б) набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности;

в) долгосрочный план конкретных действий фирмы, направленных на достижение целей.

7. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития принимает желательное для фирмы направление:

а) да;

б) нет.

8. Когда стратегия становится жизненно необходимой:

а) при насыщении спроса;

б) когда происходят крупные изменения в технологии;

в) когда возникают (неожиданно) многочисленные новые клиенты;

г) нет верного ответа.

9. Стратегия как инструмент управления включает в себя следующие основные составляющие:

а) товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия с рынками производства ресурсов;

б) стратегия поведения фирмы на рынке ЦБ, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия ВЭД фирмы;

в) стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия стимулирования персонала фирмы;

г) стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы;

д) верно все.

10. Обращаясь к концепции СЗХ, фирма должна решить:

а) вопрос о выделении в структуре стратегических подразделений;

б) вопрос о характере взаимоотношений между стратегическими и коммерческими подразделениями;

в) определить отрасль, в которой работает фирма.

11. При описании СЗХ используются параметры:

а) темпы роста отраслей, в которых работает СЗХ;

б) перспективы роста;

в) перспективы рентабельности;

г) ожидаемый уровень нестабильности;

д) факторы успешной конкуренции в будущем.

12. Процесс последовательности при выделении СЗХ:

а) потребность – технология – тип клиента – географический район;

б) потребность – тип клиента – технология – географический район;

в) потребность – географический район – тип клиента – технология.

13. Как называется отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или желает получить выход:

а) СХЦ;

б) рынок;

в) СЗХ.

14. С чего начинается процесс выделения СЗХ:

а) с определения ресурсных возможностей фирмы;

б) с определения потенциальных потребностей;

в) с определения географического района рынка.

15. Какой из нижеперечисленных критериев выявления СЗХ относится только к интернационализации:

а) антицикличность;

б) более высокий темп роста;

в) продление жизненного цикла спроса на продукцию фирмы;

г) мультипликационный эффект.

16. Цели, курс действий и распределение ресурсов – это основные элементы: А) стратегии

Б) стратегического планирования

В) стратегического управления

17. Что является обязательным условием стратегического планирования в свете ситуационного подхода к планированию:

А) адаптивность стратегического планирования

Б) учет внутренних факторов организации

В) планирование инноваций

Г) планирование новых сфер деятельности

18. Разработка краткосрочных целей относится к:

А) функциям стратегического планирования

Б) определению миссию фирмы

В) оперативному планированию

Г) задачам внутрифирменных подразделений

19. Выберите правильную последовательность:

А) миссия – стратегическое планирование

Б) миссия – стратегия - стратегическое планирование

В) стратегия - стратегическое планирование

Г) миссия – стратегическое планирование - миссия

20. Принцип альтернативности означает:

А) выбор из двух противоположных вариантов стратегии

Б) противоположность стратегии и стратегического плана

В) разработку стратегии двумя стратегическими хозяйственными центрами

Г) необходимость наличия, как минимум, двух вариантов стратегии

21. Какие основные составляющие процесса стратегического планирования:

А) анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, оценка стратегии

Б) разработка миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, изучение альтернатив и выбор стратегии, реализация и контроль стратегического плана, оценка стратегии

В) анализ внешней среды, выбор стратегии, разработка бюджета

Г) разработка стратегии, тактики, политики, процедур, правил, определение и делегирование полномочий, создание производственных структур

22. К характеристикам незапрограммированных стратегических решений относятся:

А) нечеткие критерии эффективности решения

Б) отсутствие гарантий четкой реализации решения

В) неполная информация

Г) четко структурированная проблема

Д) легко определяемые альтернативы

23. Основополагающими частями стратегического управления являются:

А) миссия и цель

Б) анализ и выбор стратегии

В) выполнение стратегии

Г) оценка и контроль

24. В чем различие стратегического управления и стратегического планирования:

А) не различаются

Б) стратегическое планирование – функция управления

В) планирование включает в себя управление

Г) в целях и задачах

25. Постановка целей относительно других участников рынка (поставщиков, конкурентов, потребителей и т.п.) характерна для:

А) стратегии тактического хода

Б) стратегии поведенческой модели

В) позиционной стратегии

Г) стратегии перспектив

26. Подвижность и гибкость компании – это одно из преимуществ:

А) плановой стратегии

Б) спонтанной стратегии

В) стратегии поведенческой модели

Г) позиционной стратегии

27. Бюджетирование и контроль, долгосрочное и стратегическое планирование - это этапы:

А) процесса стратегического управления

Б) развития стратегического менеджмента

В) процесса оценки и выбора стратегии

Г) школы стратегического менеджмента

28. Что является характеристикой нестабильности:

а) темпы изменений;

б) уровень контроля за развитием ситуации;

в) неполнота информации.

29. В результате эволюции условий деятельности фирмы происходила достаточно быстро смена задач. Последовательную смену задач принято рассматривать с точки зрения трех характеристик нестабильности. Укажите эти характеристики.

а) степень привычности;

б) характер изменений;

в) темп изменений;

г) предсказуемость будущего;

д) периодичность изменений.

30. Совокупное действие указанных в предыдущем вопросе факторов формирует определенный уровень нестабильности внешней среды. С какой целью фирмы оценивают нестабильность внешней среды:

а) для того чтобы выбрать необходимую систему управления и иметь представление о переменах, которые ожидают фирму;

б) для того чтобы своевременно выработать контрмеры;

в) для того чтобы вовремя произвести важные изменения и перестановки в организационной структуре фирмы.

31. Проблемы, которые ускользают от наблюдения:

а) превращаются в стратегические неожиданности;

б) приводят к появлению множества задач, которые решаются на основе прошлого опыта фирмы и требуют больших затрат времени и денег;

в) в целом не оказывают никакого влияния, т. к. вероятность необнаружения проблем очень незначительна.

32. Слабые сигналы – это:

а) очевидные и конкретные проблемы, которым фирма в состоянии дать оценку и принять меры для их решения;

б) проблемы, известные по ранним и неточным признакам.

33. Минимальный уровень нестабильности факторов внешней среды соответствует следующему соотношению:

А) простая – нестабильная

Б) сложная – стабильная

В) простая – стабильная

Г) сложная - нестабильная

34. К внутренним стратегиям организации, позволяющим снизить уровень неопределенности внешней среды относятся:

А) заключение контрактов

Б) создание запасов и развитие «буферных» подразделений

В) нормирование

Г) кооптирование

Д) изменение сферы деятельности

З) маркетинг

К) лоббирование

35. К внешним стратегиям организации, позволяющим снизить уровень неопределенности внешней среды относятся:

А) заключение контрактов

Б) создание запасов и развитие «буферных» подразделений

В) нормирование

Г) кооптирование

Д) изменение сферы деятельности

З) маркетинг

К) лоббирование

36. Стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии – это:

А) уровни стратегического управления

Б) этапы стратегического управления

В) методы стратегического управления

Г) инструменты стратегического управления

37. Уровень неопределенности внешней среды организации можно охарактеризовать используя следующие характеристики:

А) количество факторов внешней среды, которые влияют на организацию и степень их вариативности

Б) уровень государственного контроля в отрасли

В) количество заключенных организацией долгосрочных контрактов

Г) темпы изменения внешней среды

38. Какие факторы относятся к общественно-политическим условиям:

а) миссия фирмы;

б) политическая система;

в) стратегические неожиданности.

39. Каковы современные тенденции в бизнесе:

а) темп изменений внешней среды быстрее, чем реакция фирмы;

б) привычность событий;

в) фирмы опережают развитие внешней среды;

г) события неожиданны и совершенно новые.

40. Продолжительность жизненного цикла отрасли сокращается прежде всего в результате:

а) ускорения разработки новой продукции;

б) лучшей организации маркетинга и сбыта;

в) прогрессивных новшеств в управлении.

41. Что может стать источником синергизма:

а) более глубокая переработка ресурсов;

б) взаимодополняемость СЗХ;

в) использование одних и тех же производственных мощностей.

42. Что чаще всего приводит к негативному синергетическом эффекту:

а) взаимодополняемость СЗХ;

б) более глубокая переработка ресурсов;

в) наличие СЗХ, которые резко отличаются от набора основной массы СЗХ.

43. В чем заключается закон синергии:

а) суммарная отдача всех капиталовложений выше, чем сумма показателей отдачи по всем СЗХ;

б) суммарная отдача всех капиталовложений равна сумме показателей отдачи по всем СЗХ;

в) суммарная отдача всех капиталовложений ниже суммы показателей отдачи по всем СЗХ.

44. Какие из нижеперечисленных факторов не имеют отношения к экономическим факторам интернационализации:

а) уровень экономического развития соответствующих стран;

б) объем рынка;

в) распределение бюджета потребителей;

г) форма осуществления покупок.

45. Какие факторы не относятся к экономическим:

а) степень насыщения рынка;

б) умение потребителей пользоваться технологически сложными товарами;

в) идеология правительства в отношении бизнеса;

г) уровень экономического развития.

46. Что является результатом анализа внешней среды:

А) определение факторов возможностей и угроз

Б) планирование целей стратегии

В) корректировка целей

Г) оценка конкурентоспособности

47. Что предполагает анализ конкуренции:

А) сокращение издержек производства, снижение цен, получение товаров и услуг более высокого качества

Б) появление на рынке новых товаров, снижение цен, определение каналов распределения

В) сокращение издержек производства, определение каналов распределения, получение товаров и услуг боле высокого качества

Г) анализ конкурентов, товаров, поставщиков и потребителей

48. Какой из перечисленных факторов не относится к внутрифирменным:

а) изменение в кадровом потенциале;

б) управление на основе власти и влияния;

в) ограниченность ресурсов;

г) участие в принятии стратегических решений.

49. Рост масштаба/размера фирмы обычно обеспечивает достижение следующих целей:

а) поддержание роста и избежание стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы;

б) повышение прибыльности в долгосрочном плане путем внедрения в СЗХ, находящихся на ранних стадиях развития;

в) увеличение масштаба фирмы путем распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста.

50. Для какой схемы производства характерна наибольшая степень экономии на масштабах производства:

а) местное производство;

б) глобальная сеть;

в) централизованное производство;

г) по данному критерию схемы не имеют принципиальных различий.

51. Что является основными показателями в матрице Бостонской консультативной группы:

А) издержки производства, прибыль

Б) темпы роста рынка, относительная доля на рынке

В) отношение капиталовложение к издержкам производства

Г) себестоимость продукции, объем производства

52. Лидер рынка с низкими темпами роста, прибыльный продукт, приносит больше дохода, чем необходимо для поддержки позиции на рынке – это, согласно матрице БКГ характеристики такой бизнес – единицы как:

А) «трудные дети»

Б) «звезды»

В) «дойные коровы»

Г) «собаки»

53. Бизнес – портфель – это:

А) техника, посредством которой компания индивидуально оценивает и позиционирует каждую стратегическую бизнес – единицу

Б) совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления

В) совокупность свойств, присущих всем или большинству товаров и услуг компании

54. Первым этапом стратегического анализа внутренней среды является:

А) формулировка критериев оценки сильных и слабых сторон организации

Б) определение типов измерений

В) определение стратегически важных характеристик

Г) анализ организационных уровней

55. К ключевым элементам стратегического внутреннего анализа не относится:

А) структура организации

Б) исследования и разработка

В) поставщики

Г) производство

Д) инвесторы

Ж) трудовые ресурсы

56. Модель «Пяти сил М. Портера» используется для анализа:

А) общего наличия ресурсов

Б) конкурентной обстановки

В) затрат конкурентов

Г) ключевых внутренних элементов

57. Наличие альтернативных источников снабжения является одним из условий, определяющих силу такого конкурентного фактора в модели «5 сил М. Портера», как:

А) новые конкуренты

Б) поставщики

В) покупатели

Г) товары – заменители

Д) существующие конкуренты

58. Важный шаг в формировании ресурсной стратегии фирмы, столкнувшейся с проблемой в обеспечении стратегическими ресурсами, – выделение:

а) зоны альтернативных ресурсов;

б) зоны стратегических ресурсов;

в) ресурсной зоны конкурентов.

59. Выбор относительного уровня инвестирования НИОКРа определяется:

а) изменчивостью технологической области, в которой действует фирма;

б) масштабом задач, которые фирма ставит перед собой в определенной СЗХ;

в) нет правильного ответа.

60. В наукоемких передовых отраслях технология выступает в качестве:

а) движущей силы;

б) фактора нестабильности развития;

в) тормоза развития.

61. Какая из стратегий маркетинга предпочтительна в случае высокой конкуренции:

а) мировой стандарт;

б) «косметическая» корректировка;

в) специальная стратегия для больших СЗХ;

г) специальная стратегия для каждой СЗХ.

62. Какая из стратегий «продукт – технология» предпочтительна в случае короткой продолжительности жизненного цикла товара:

а) мировой стандарт;

б) «косметическая» корректировка;

в) специальная стратегия для больших СЗХ;

г) специальная стратегия для каждой СЗХ.

63. От чего должна зависеть миссия организации:

А) от текущего состояния организации

Б) от форм и методов ее работы

В) от всех факторов внешней среды организации

Г) от интересов, ожиданий и ценностей потребителей

64. В ходе формирования стратегии:

а) приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

б) используется конкретная, полная и наиболее точная информация о различных альтернативах;

в) используется только проверенная временем информация.

65. Процесс выработки стратегии обычно заканчивается:

а) установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

б) установлением общих направлений диверсификации;

в) определением задач, решением которых должны заниматься функциональные подразделения в перспективе.

66. Для выработки стратегии и ее реализации фирма должна решить проблемы:

а) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

б) направить усилия коллектива в нужное русло;

в) выработать план взаимодействия руководителей высшего звена в условиях неритмичной, неэффективной работы организации.

67. Для нормального функционирования в современных условиях фирма должна:

а) добавлять новые виды деятельности;

б) отсекать виды деятельности, которые не согласуются с ориентирами фирмы;

в) предугадывать смену фаз цикла;

г) пересматривать стратегию в соответствии с изменившимися условиями.

68. Среди общих конкурентных стратегий М. Портера одновременно могут использоваться следующие:

А) стратегия лидерства по затратам и стратегия индивидуализации

Б) стратегия лидерства по затратам и фокусирование

В) стратегия индивидуализации и стратегия фокусирования

Г) стратегия лидерства по затратам, стратегия индивидуализации и стратегия фокусирования

69. Чем больше диверсифицирован портфель СЗХ, тем больше:

а) внутренняя гибкость;

б) внешняя гибкость;

в) оба ответа верны.

70. Для технологически интенсивных отраслей и производств характерна высокая доля расходов на:

а) рекламу;

б) логистику;

в) НИОКР.

71. Крайней формой стратегии сокращения является:

А) переориентация

Б) отсечение лишнего

В) уход с рынка

Г) ликвидация

72. Особенностью стратегии сокращения является:

А) ориентация на уход с рынка

Б) уменьшение численности управленческого персонала

В) уменьшение объема реализации продукции

Г) установление целей ниже ранее достигнутого уровня

73. Диверсификация относится к:

А) стратегиям внутреннего роста

Б) стратегиям внешнего роста

В) стратегиям сокращения

Г) стратегиям выхода на международный рынок

74. Назначением диверсификации является:

А) отказ от выпуска новых видов продукции

Б) увеличение масштабов деятельности организации

В) сокращение масштабов деятельности организации

Г) определение новых направлений деятельности фирмы

75. Стратегия сокращения активов является разновидностью: А) стратегии сокращения расходов

Б) стратегии поворота

В) антикризисной стратегии

Г) стратегии ликвидации

76. К стратегиям внутреннего роста относятся следующие стратегии:

А) стратегия концентрации

Б) стратегия интеграции

В) стратегия обновления

Г) стратегия лицензирования

Д) стратегия диверсификации

77. Стратегия экономии является одним из видов стратегии: А) внутреннего роста

Б) внешнего роста

В) изъятия вложений

Г) выхода на международный рынок

78. Объединение (слияние, поглощение и т.д.) с основными конкурентами характеризует стратегию:

А) прямой вертикальной интеграции

Б) обратной вертикальной интеграции

В) горизонтальной интеграции

Г) концентрической диверсификации

Д) конгломератной диверсификации

79. Стратегия концентрации характеризуется:

А) увеличением масштаба и улучшением той деятельности, которая в предыдущие периоды обеспечивала успех компании

Б) движением в новые области рынка с использованием существующих товаров и услуг

В) значительными модификациями товара или разработкой новых товаров с целью развить свое присутствие на рынке

80. Что является основными показателями в матрице Ансоффа: А) объем производства и уровень цен

Б) уровень инновационности продукции и рынка

В) темпы роста отрасли и относительная доля рынка

Г) себестоимость продукции и доля рынка

81. Внедрение в новые области товаров, которые связаны с существующими товарами, производимыми фирмой, через технологию или маркетинг, характеризует стратегию:

А) прямой вертикальной интеграции

Б) обратной вертикальной интеграции

В) горизонтальной интеграции

Г) концентрической диверсификации

Д) конгломератной диверсификации

82. Стратегия обновления характеризуется:

А) увеличением масштаба и улучшением той деятельности, которая в предыдущие периоды обеспечивала успех компании

Б) движением в новые области рынка с использованием существующих товаров и услуг

В) значительными модификациями товара или разработкой новых товаров с целью развить свое присутствие на рынке

Г) правильного ответа нет

83. К вариантам стратегического развития компании не относится:

А) стратегия внутреннего роста

Б) стратегия выхода на международный рынок

В) стратегия, ориентированная на действие

Г) стратегия оставить все без изменений

84. Назовите, какими группами правил руководствуются организации для принятия решений:

а) ориентиры и задания;

б) продуктово - рыночная стратегия;

в) стратегия бизнеса;

г) организационная концепция;

д) основные оперативные приемы;

е) стратегия максимизации прибыли.

85. Группы стратегического влияния определяются для разработки:

а) рыночной стратегии фирмы;

б) ресурсной стратегии фирмы;

в) стратегии отношения с обществом.

86. Что можно отнести к стратегической группе влияния:

а) трудовой коллектив;

б) профсоюз;

в) политическую партию.

87. Какая особенность не относится к организации, ориентированной на разработки:

а) имеются четко определенные требования к результатам;

б) управление носит директивный характер;

в) уязвимость по отношению к изменениям;

г) нет целевого информирования отдельных работников.

88. Какие группы в организации оказывают большую поддержку изменениям:

а) неформальные;

б) официально назначенные приказом;

в) участвующие в разработке изменений;

г) группы, чьи интересы затрагивают изменения, ухудшая их положение.

89. Как влияет создание группы стратегического планирования на проведение изменений:

а) уменьшает сопротивление изменениям;

б) усиливает сопротивление изменениям;

в) не влияет;

г) смягчает разногласия.

90. К характеристикам запрограммированных стратегических решений относятся:

А) наличие отлаженных процедур работы с проблемой

Б) отсутствие гарантий четкой реализации решения

В) неполная информация

Г) четко структурированная проблема

Д) легко определяемые альтернативы

91. Стратегия изменений путем следования традиционным методам работы – это:

А) стратегия, тактического хода

Б) стратегия поведенческой модели

В) позиционная стратегия

Г) стратегия перспектив

92. Аналитическая и нормативная стратегия являются разновидностями:

А) стратегий внутреннего роста

Б) стратегий изъятия вложений

В) стратегий осуществления организационных изменений

Г) антикризисных стратегий

93. Назовите основные отличия тактического плана от стратегического:

А) разрабатываются на уровне руководства организации, на относительно длительный срок

Б) разрабатываются на уровне среднего звена и действуют до конца срока стратегического плана

В) разрабатываются на уровне среднего звена, короткий срок действия

Г) разрабатываются на уровне руководства организации и действуют до конца срока стратегического плана

94. Стратегические планы характеризуются:

А) низкой долей риска

Б) отсутствием риска

В) высокой долей риска

Г) умеренной долей риска

95. Конечным этапом процесса стратегического планирования является:

А) выполнение стратегии

Б) выбор стратегии

В) получение плана внутрифирменного планирования

Г) оценка и контроль выполнения стратегии

96. Различие оперативного и стратегического планирования в:

А) показателях

Б) сроках, на которые разрабатываются планы

В) целях и задачах

Г) степени участия государства

97. Целью стратегического планирования является:

А) максимизация прибыли фирмы

Б) эффективное управление в условиях принципиальных изменений внешней среды

В) укрепление позиций фирмы на рынке

Г) совершенствование аппарата управления

98. Требования к системе гибкого стратегического планирования:

А) инновационность стратегий, нестандартное мышление, предпринимательский стиль, создание правовой и финансовой базы для новых идей, система скользящих планов

Б) динамическое равновесие в системе «предприятие – среда»

В) формирование стратегии и конкретных программ их реализации, альтернативность стратегии

99. Что является результатом системы стратегического планирования:

А) определение планов маркетинга и производства, бизнес – план

Б) определение финансового плана, стратегий сбыта

В) определение финансового плана и плана закупок

Г) определение миссии, целей, выбор стратегий, распределение ресурсов для будущих программ

100. Разработка краткосрочных целей относится к:

А) функциям стратегического планирования

Б) оперативному планированию

В) определению миссии организации

Г) задачам внутрифирменных подразделений

8. Задание для разработки итогового творческого проекта

Итоговый творческий проект может быть выполнен по одному из двух сценариев

Сценарий 1.

Самостоятельно выберите хозяйствующий субъект (предприятие торговли, промышленное предприятие, часть крупного предприятия и т.д.) и одну из его товарных групп, по которым будет выполняться задание. Этот хозяйствующий субъект может быть как реальным, так и вымышленным. Некоторые требования к выбору хозяйствующего субъекта:

• предприятие должно вести самостоятельную коммерческую деятельность на рынке;

• его размеры должны быть обозримыми, а товар – достаточно понятным для выполняющих задание;

• желательно также, чтобы предприятие не находилось в безнадежно кризисном состоянии и имело перспективы для развития.

1. Определите ключевые характеристики предприятия.

По предприятию в целом: состав групп влияния; структуру хозяйственного портфеля; структуру ресурсов (материальные, финансовые, трудовые, информационные); стадию жизненного цикла организации (зарождение, рост, зрелость, распад).

По выбранной товарной группе: тип продукта; тип технологии (массовая, серийная, единичная); конкурентное положение на рынке (лидер, сильная позиция, слабая позиция, аутсайдер).

Определите ключевые характеристики рынка, на котором продается выбранный товар (товарная группа) предприятия: товарные, географические и субъектные границы, тип потребителей (краткая характеристика), цикличность спроса.

2 . Опишите миссию предприятия и определите стратегические цели развития.

3. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Определите, какие характеристики и тренды внешней среды косвенного воздействия оказывают наиболее сильное влияние на деятельность предприятия и в чем оно заключается. При анализе необходимо учесть группировку факторов макросреды.

Охарактеризуйте основные факторы внешней среды прямого воздействия, влияющие на компанию, в том числе:

- прямые и косвенные конкуренты предприятия по выбранной товарной группе. Предложите возможные варианты стратегий для достижения (закрепления) конкурентного преимущества компании.

- поставщики и посредники, оказывающие наиболее существенное влияние на деятельность предприятия;

- направления влияние государственных органов, регулирующих и контролирующих деятельность предприятий данной отрасли

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо определить в том числе стратегические возможности предприятия и существующее состояние основных функциональных областей деятельности. Особое внимание обратить на анализ продуктового портфеля компании. Оценку сильных и слабых сторон предприятия проведите в сравнении с главным конкурентом по ключевым факторам отрасли.

Для последующего выбора стратегии развития проведите SWOT - анализ на основе выявленных угроз, возможностей, сильных и слабых сторон.

5. Проанализируйте альтернативные варианты стратегического развития компании (внутренний рост, внешний рост, изъятие вложений, выход на международный рынок), оцените возможности их использования и наличие у компании необходимых для этого ресурсов.

5. Выберите наиболее оптимальный вариант стратегического развития компании, обоснуйте свой выбор. Разработайте основные позиции стратегического плана развития компании.

Сценарий 2.

Анализ деятельности компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (описание практической ситуации для анализа на диске).

1. Проанализируйте деятельность компании «ВБД ПП» (на основе информации, представленной в кейсе и собранной дополнительно) с использованием соответствующих инструментов.

2. Рассмотрите альтернативные варианты стратегического развития компании «ВБД ПП», оцените возможности их использования и наличие у компании необходимых для этого ресурсов. Дайте обоснованные рекомендации по дальнейшему развитию компании на основе одного из возможных вариантов стратегического развития.