37. Новые подходы к организации оплаты труда (kpi, грейдинг и др.)

. В последнее время в РФ зарекомендовали себя след системы оплаты труда:

1) ры-ночная система оценки оплаты труда (РОСТ): ЗП работника напрямую зависит от ФОТ бригады, к-ый в свою очередь за-висит от ФОТ подразделения, что напря-мую зависит от ФОТ всего предприятия, а ФОТ предприятия устанавливается в зависимости от выручки от реализации товаров. Т.о. оплата труда напрямую свя-зана с результатами. Система РОСТ хо-роша на растущем рынке, но в условиях нестабильной экономики работники ока-зываются уязвимы;

2) Модель организа-ции оплаты труда, основанная на приме-нении «вилки» соотношений оплаты тру-да разного качества (ВСОТРК). Особен-ностью ВСОТРК является установление соотношений в оплате труда работников различных категорий в виде «вилок» с широким диапазоном, что дает возмож-ность сократить количество премиальных положений, усложняющих расчеты и в то же время широко использовать индиви-дуальный подход к стимулированию эф-фективности труда. Разработаны различ-ные варианты «вилок» соотношения в оп-лате труда работников разных квалифи-кационных групп. «Вилки» между край-ними соотношениями в оплате их труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованной дифференци-ации в оплате труда;

3) Грейдовая систе-ма оплаты труда. Грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компа-нии. Грейдирование – создание иерархии должностей с привязанными к ним окла-дами. В одной ступени грейда (рамках) есть шаги грейда, к-ые меняются от низ-шего (1,0) до высшего (2,14), зависят от стажа, опыта и др.

Есть недостатки: дос-таточно громоздкая и трудоемкая проце-дура, требует привлечения внешних кон-сультантов, нет стимула роста, за одина-ковую работу (труд) получают равную ЗП.

а) выбираются эксперты (приглаша-ются со стороны),

б) выработка компен-сационных факторов (критерий оценки должности),

в) расстановка приоритет-ности факторов,

г) создания измеритель-ных шкал,

е) оценка должности по фак-торам в баллах,

ж) формирование грей-дов,

з) определение разницы в оплате по грейду,

и) оценка эффективности разра-ботанной системы.

4) KPI (KeyPerfor-manceIndicators) (ключевые показатели эффективности) – система показателей, с помощью которых работодатели оцени-вают своих сотрудников. Она имеет мно-го общего с обычным плановым подхо-дом. С одним серьёзным отличием: пока-затели работы каждого отдельного сот-рудника привязывают к общим KPI всей компании (прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из раз-ных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на дости-жение стоящих перед ним целей и в резу-льтате получаем бонусы за их выполне-ние. Показателей эффективности может быть от 5 до 7.

«+» KPI размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выпол-нения его персональных KPI, за каждым закреплена ответственность за определе-нный участок работы, сотрудник видит свои вклады в достижении общей цели компании.

«-» KPI: из-за слишком боль-шого количества KPI в общем бонусе до-ля каждого из них мала, слишком боль-шой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе, реально недостижи-мые KPI демотивируют работу сотрудни-ков.