18. Дерева цілей, рішень та робіт

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Дерево цілей – це графи та схеми, за допомогою яких генеральна ціль проекту розбивається на підцілі наступного рівня. (Дерево – це взаємопов’язаний граф, який виражає взаємопідлеглість та взаємозв’язки між елементами).

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організа­ції, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано нарис. 3.6:

Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можли­вості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформу­льованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

• повнота відображення процесу або явища;

• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

• несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне вико­ристання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різ­них напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Дерево рішень – граф або схема, яка відображає структуру оптимізації процесів. Дерево рішень будується на основі виділених робіт (подій), у яких відображаються життєвий цикл проекту, ключові події, що впливають на проект, час їх настання і можливі рішення, які можуть бути прийняті в результаті виконання кожного ключового виду роботи, з визначенням імовірності їх прийняття і вартості робіт. Дерево рішень - це модель, подана в графічній формі. На графік наносяться всі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усвідомлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чином, дерево рішень - це графічна схема того, до якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення.Дерево рішень дає можливість менеджеру уявити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб´єктивного прийняття непрограмованих рішень.Ще один спосіб представлення дерева рішень - це намалювати його різні галузі, як розвилки на дорозі. Менеджери використовують цю технологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різноманітні серії рішень. Потім, за допомогою вивчення альтернативних шляхів, вони намагаються визначити, який з них має найбільші переваги і яким треба йти.

Графік “дерева рішень” має:

Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:

-поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі

Можливі альтернативи дій по рішенню проблеми;

-поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут

перераховані можливі ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій;

-поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) -тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній

ситуації.

2) Три компонента:

-перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді чотирокутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення;

-точка можливостей - зображується у вигляді кругу і характеризує очікувані результати можливих подій;

-гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо:розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”.далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”. Метод “дерева рішень”передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення. Дерево рішень.

До побудови дерева рішень зазвичай вдаються при аналізі ризику проектів, що мають доступну для розгляду кількість варіантів розвитку. Аналітикові, який здійснює побудову дерева рішень, потрібно достатньо інформації, щоб створити можливі сценарії розвитку проекту з урахуванням імовірності та часу їхнього настання. Для побудови дерева рішень здійснюється: - визначення складу і тривалості фаз життєвого циклу проекту; - втзначення ключових подій, що можуть вплинути на подальший розвиток проекту; - визначення часу настання ключових подій; - формулювання всіх можливих рішень, що можуть бути прийняті в результаті настання кожної ключової події; - визначення вартості кожного етапу здійснення проекту (вартості робіт між ключовими подіями) у поточних цінах. На основі отриманих даних будується дерево рішень. Його вузли - це ключові події, а стрілки, що з'єднують вузли, - роботи з реалізації проекту. Крім того вказується інформація щодо часу, вартості робіт та ймовірності прийняття того чи іншого рішення. Після побудови дерева рішень визначають, наскільки ймовірним є кожний сценарій розвитку проекту, розраховують показник NPV для кожного сценарію, а також інтегральний показник NPV. Позитивна величина інтегрального NPV вказує на прийнятний ступінь ризику, пов'язаний зі здійсненням проекту. Дерево робіт –розподіл робіт по проекту на окремі пакети робіт. Цей процес також називають структурою розподілу робіт (СРР). Кожен пакет робіт повинен бути окремою фінансовою одиницею, яка має власний кошторис, бюджет та звіт про витрати. Дерево робіт слугує базою для побудови сітьового графіку проекту. Робоча структура проекту (WBS) – ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт із виконання проекту і подана у графічному вигляді (“дерево робіт” проекту). Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові (рис.5.1).

Основні етапи розробки робочої структури проекту:

1. визначення ступеня деталізації проектних робіт;

2. визначення кількості рівнів;

3. розробка структури кожного рівня;

4. підготовка опису елементів робочої структури проекту;

5. формування системи кодування;

6. підрахунок витрат (затрати обчислюються знизу догори).

Результатом розробки робочої структури проекту є робочий проект. 19. Системний підхід. Ситуаційний підхід.

В рамках системного підходу, проблема вирішується системно, за допомогою розгляду всіх елементів, що відносяться до проекту і їх загальної оптимізації. Проектний менеджмент вимагає від практиків враховувати всі аспекти проекту, систематично і раціонально управляти ходом його виконання, координувати і управляти проектом як цілісною системою. Іншими словами, управління проектами - це використання компетентностей (здібностей) для роботи над проблемами і напрацювання рішень на основі системного підходу. При застосуванні системного підходу, процес управління представляється таким, що складається з семи елементів, а саме: вхід (введення інформації, необхідної для роботи), робочий процес проекту, вихід (що підлягає здачі замовникові), умови (обмеження), порушення, цикл управління, знання, інструменти і база даних.

У проектному менеджменті обмеження - це початкові дані, які визначаються спочатку. Будь-яка зміна в обмеженнях має бути схвалена акціонерами на стратегічному рівні і знаходиться поза повноваженнями проектного менеджера. Розрізняють два види порушень: що знаходяться під контролем проектного менеджера, і що перебувають поза його контролем. Коли відбуваються порушення, які несуть серйозну загрозу на шляху створення продукту проекту, необхідно вносити зміни в систему управління проектом. Проектний менеджер має бути достатньо досвідченим, щоб судити, чи знаходиться проведення даної зміни в межах його компетенції, чи ні. Галузі управління проектами, полегшують процес розробки проекту і його виконання. На додаток до управління трудовими і матеріальними ресурсами, проектний менеджмент повинен управляти створенням цінності як комплексним завданням, яке характеризується невизначеністю із-за поєднання і взаємодії соціальних груп, фінансових, інтелектуальних і інформаційних ресурсів. Розвиток місії проекту часто веде до створення мультипроекту, який складається з декількох підсистем, так званих «підпроектів». У такому проекті необхідно прояснити інтерфейси, тобто зв'язки між входами, виходами і обмеженнями окремих підпроектів.

Методологія розробки проекту, що називається також системним проектуванням в деяких галузях промисловості, таких як НАСА, або у галузі інформаційного обслуговування, також є науковою методологією, необхідною для реалізації системного підходу. Таким чином, при розробці проекту створюється інтегральна методологія для оптимального розвитку системи управління проектом. Розробка проекту в проектному менеджменті вимагає системного підходу для аналізу, визначення і пропозицій щодо вирішення складних проблем, які зачіпають соціально-політичні, адміністративні, інформаційні, технічні, інженерні і фінансові аспекти. При розробці проекту наукові і практичні ноу-хау, а також нові моделі, методи, засоби і техніка, що застосовуються в окремих галузях знань, розповсюджуються для використання в різних сферах управління для успішної реалізації здачі проекту в майбутньому.

Ситуаційний підхід

Ситуаційний підхід вніс великий внесок у теорію управління, використовуючи можливості прямого програми науки до конкретних ситуацій та умовами. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Через те, що в центрі уваги опиняється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість "ситуаційного мислення". Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Ситуаційний підхід і процес управління

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором розпорядчих посібників, це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми та їх вирішення. У ньому також збережена концепція управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть суттєво відрізнятися.

Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінності між організаціями і всередині самих організацій. Він намагається визначити, які значущі змінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як чотирьох кроковий процес:

Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це передбачає розуміння процесу управління, індивідуального і групового поведінки, системного аналізу, методів планування і контролю та кількісних методів прийняття рішень.

Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики в разі, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен вміти передбачати ймовірні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від застосування даної методики або концепції.

Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які чинники є найбільш важливими в даній ситуації і який імовірний ефект може спричинити за собою зміну однієї або декількох змінних.

Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і несли б менше всього недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин. 20. Основні функції управління проектами Специфіка методології управління проектами викликає необхідність виокремлення основних функцій, тобто тих задач, які розв’язуються проект-менеджерами в процесі реалізації проекту, а саме:

Ø   прогнозування та планування проектної діяльності;

Ø   організацію роботи;

Ø   координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проекту;

Ø   активізацію і стимулювання праці виконавців;

Ø   облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проекту.

Основними функціями проектного менеджменту, які визначені Американським Інститутом управління проектами та спрямовані на управління цілями є: управління обсягом робіт, якістю, витратами, часом [2].

Оскільки цілі, завдання, роботи, їх обсяг змінюється, то виникає необхідність управління предметною сферою проекту або його обсягом. Інколи цю функцію називають “управління результатами”, “управління роботами або обсягами”.

Для проекту повинні бути встановлені вимоги та стандарти якості результатів, по яких оцінюється успішність проекту. Це забезпечує виконання такої функції як управління якістю.

Функція управління витратами це фінансовий контроль завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по витратах проекту.

В кожному проекті встановлюється період часу та терміни виконання проекту. Управління часом – передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Кожний проект має також встановлений бюджет, але для того, щоб він був здійснений в рамках бюджету необхідне управління вартістю.

Додатковими функціями, які спрямовані на управління певними об’єктами є:

Ø   управління персоналом або людськими ресурсами. В проекті виникає коло обов’язків, пов’язаних з підбором кадрів, розподілом обов’язків, організацією ефективної роботи команди, плануванням і контролем її роботи. Тому дана функція включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту;

Ø   управління комунікаціями або інформаційними зв’язками передбачає накопичення інформації, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво і яка сприяє успішному завершенню проекту;

Ø   управління контрактами та забезпеченням проекту – передбачає проведення відбору, переговорів та підписання замовлень, контроль за постачанням матеріально-технічних ресурсів;

Ø   здійснення проекту пов’язано з невизначеністю різних елементів, тобто з ризиком. Знизити його можна при виконанні функції - управління ризиком, що включає сукупність дій, пов’язаних із визначенням ступеня ймовірності виникнення ризику в проекті;

Ø   управління проектною інтеграцією – забезпечує координацію всіх функцій проекту .

Саме поєднання даних функцій та інструментів їх реалізації забезпечує реалізацію проекту, дозволяє досягнути бажаного результату.