20 Передумови см

Стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньо­му; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретиза­цію стратегічного.

21 Чинники вибору стратегії

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

- цілі організації;

- розмір організації;

- привабливість ринку;

- стратегії конкурентів;

- стан ринку та позицію організації на ньому;

- конкурентні переваги організації;

- потенціал організації;

- особливості послуг;

- стадію життєвого циклу підприємства та послуги;

- витрати на виробництво послуг;

- пріоритети керівництва;

- фінансові ресурси сервісного підприємства тощо. Врахувати всі переліченні чинники при виборі стратегії практично

неможливо.

Найважливіший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик чинника часу.

22Оцінка конкурентоспроможності організації

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

• близька структура асортименту продукції;

• використання однієї системи розподілу;

• однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

• пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

• спрямованість на одних і тих самих замовників;

• задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

• використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

• застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

• робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;

• наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

• однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з ви­користанням стратегічних змінних, які відкладають на відповід­ній осі.

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них

• вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони від­різняються; позначають організації на двовимірній карті, вико­ристовуючи дві з цих характеристик;

• об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Методи оцінки конкурентоспроможності поділяють на:

• метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;

• підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками конкурентоспроможності продукції, що випускається;

• методи, засновані на теорії конкурентної переваги;

• метод бенчмаркінгу.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається формулою:

Кт = Е/В  max, (5.4)

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Параметри конкурентоспроможності — це кількісні харак­теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Послідовність робіт з визначення конкурентоспроможності товару з урахуванням наведених щойно параметрів конкурентоспроможності подано на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Оцінювання конкурентоспроможності товару

Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності, заснованого на відносній площі радара представлений наступним алгоритмом:

1. Як інтегральний показник оцінки КСП підприємства пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого всередині оцінного кола за порівнюваними показниками (рис. Е.1).

ДО=Sp / S, (5.5)

де Sp - площа радара, см²;

S - загальна площа оцінного кола дорівнює ПR²;

R - довільний радіус оцінного кола, см.

Рисунок 5.13 – Радар конкурентоспроможності

На рисунку 5.13 - F₁, …F₅, - фактори.

Площа радара ДО, у свою чергу, визначається за формулою

, (5.6)

де - значення показників, переведені в сантиметри;

 - кут між найближчими показниками.

2. Радар КСП підприємства будують з дотриманням таких принципів:

а) всі оцінні показники мають однакову «вагу», тому коло поділяється радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, число яких дорівнює числу оцінюваних параметрів. Значення кута  =360 /n, де n - число показників.

б) у міру віддалення від центра кола значення показника поліпшується, якщо показник є стимулятором (тобто позитивно впливає на рівень КСП підприємства), і погіршується, якщо показник є дестимулятором.

в) шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб усі значення показників лежали всередині оцінного кола.

Переведення вартісних значень показників у сантиметри здійснюють за такою пропорцією

Фондовіддача (f): 2 грн. - 10 см,

1,82 грн. - х см, х = 1,8210/2 = 9,31 см та ін.

Для значень собівартості (С), оскільки вона є дестимулятором (чим вище С, тим менше КСП), переведення у сантиметри здійснюють за формулою х=10-х (х із пропорції, наведеної вище).

Чим більш конкурентоздатним є порівнюване підприємство, тим більше площа, займана радаром і, отже, коефіцієнт КСП підприємства ближче до одиниці.

Бенчмаркінг (Benchmarking) - новий напрямок управ­лінської думки, який з'явився в 50-х рр. XX ст. на межі менеджменту і маркетингу.

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Цілі бенчмаркінгу:

• визначення конкурентоспроможності підприємства та її сла­бких сторін;

• усвідомлення необхідності змін;

• добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

• виявлення найкращих прийомів роботи для підприємств даного типу;

• розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;

• сприяння постановці «довгострокових» цілей по показ­никам якості роботи, котрі значно перевершують поточні;

• розробка нових заходів з метою підвищення якості по­слуг, котрі надаються, та ефективності роботи;

• переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 5.14.

Рис. 5.14. Етапи проведення бенчмаркінгу