25 Функціональні стратегії

Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійс­нення у системі управління.

До функціональних стратегій відносять маркетингову, виробничу, фінансову, стратегію розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт, стратегію управління персоналом і т.д.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

• аналіз співвідношень «споживач — товар»;

• визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сег­ментах ринку;

• створення стратегій за кожного зі складових marketing mix (формування своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);

• виконання та контроль.

Стратегія розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

• балансування матеріальних і фінансових потоків;

• найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

• прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

• фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

26 Загальні (базові) стратегії

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій

1.Дії по досягненню диверсифікації.

2. Поліпшення загальних показників роботи в тих га­лузях, де вже діє фірма.

3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефек­ту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікан­ня ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

Ос­новні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованої компанії показано на рис. 5.20.

Рис.5.20 Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої організації

До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація.

Обмежене зростання (стабільності). Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності.

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримува­тися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризи­кований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небез­пека вчасно не помітити нового конкурента.

Розширення (зростання). Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довго­строкових цілей над рівнем показників попереднього року.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача - диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке ко­роткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спо­чатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних га­лузях у формі вертикального і горизонтального зростання (на­приклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях вироб­ництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

Розширення організації може відбуватися різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії:

• відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання;

• відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання;

шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання.

Таблиця 5.6 – Стратегії зростання організації

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згада­них стратегій. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.