37 Процесс выбора стратегии. Основания для выбора стратегии.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). Па практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий. позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор н позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровни ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии.

Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается и выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решении. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени.

Существует несколько методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

38. Уяснение выбранной стратегии. Анализ портфеля продукции.

М.б. использованы различные схемы уяснения выбранной стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом, к-ые считают, что сущ-ет по 5 внеш. и внут. Факторов, к-ые необх-мо оценить.

Внеш.факторы:

• размах деят-ти фирмы и степень разнообрязия произв. продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий хар-р и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части св.собств-ти;

• стр-ра и направленность деят-ти фирмы за последний период;

• возм-ти, на к-ые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутр. факторы:

• цели фирмы;

• критерии распр-я ресурсов и сложившаяся стр-ра капиталовложений по произв. продукции;

• отношение к фин. риску как со стороны рук-ва, так и в соотв-вии с реальной практикой и осущ-ой фин. политикой;

• стратегии отдел. функцион. сфер (маркетинг, произ-во, кадры, финансы, научные иссл-я и разработки).

Портфель продукции — это сов-ть отн-но самост. страт. единиц бизнеса (видов продукции), принадлежащих одному и тому же владельцу. Для того чтобы опред-ть, каков эфф-ый портфель продукции для предпр-я, используют портфельный анализ. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью к-ого рук-во предпр-я выявляет и оценивает свою хоз. деят-ть с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэфф-ые проекты. При этом оценивается относит.привлекательность рынков и конкурентосп-ть предпр-я на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании д.б. сбалансирован, т.е. д.б. обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хоз. ед-цами, располагающими нек-ым избытком капитала.

Выделяется 6 шагов проведения анализа портфеля продукции:

1. выбор ур-ней в орг-ии для проведения анализа портфеля продукции. Необх-мо опред-ть иерархию ур-ней анализа портфеля, к-ая д.начинаться на ур-не отдел. продукта и завершаться на верхнем ур-не орг-ии.

2. фиксация ед-ц анализа, называемых страт. ед-цами бизнеса (СЕБ), для того чтобы позиционировать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля. СЕБ м. охватывать один продукт или неск-ко продуктов.

3. опред-е пар-ров матриц анализа портфеля, для того чтобы ясность в отношении сбора необх. инф-ии.

4. сбор и анализ данных проводится по многим направлениям (привлекат-ть отрасли, конкур. позиция фирмы в отрасли, возможности и угрозы фирмы, ресурсы и квалификация кадров).

5. построение и анализ матриц портфеля, к-ые д.дать предст-е о тек. состоянии портфеля, на основе чего м. прогнозировать будущее состояние матриц.

6. опред-е желаемого портфеля.