41. Страт. Гибкость и страт уязвимость

В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой страт. уязвимости их предприятий, перед необх-тью самозащиты. Неожиданность – резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдет ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.

Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благопр. хар-ра либо снизить свою страт. уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна исп-ть др. принципы подготовки. Один из этих принципов – страт. гибкость. Она дает возм-ть фирме готовиться на 2 фронтах: внутреннем и внешнем.

Внеш. (страт.) гибкость.

Если рук-во склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внеш. фронте: а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон страт. ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения; б) затем фирма убедится в том, что вз-е этих СЗХ, рес-в и групп не создает такой уязвимости, чтобы возн-е одной единств. страт. проблемы могло нанести фирме значит. ущерб, ударив одновременно по неск. СЗХ.

Если рук-во склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке» (опасному пути): постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на опр. позициях в тех или иных СЗХ и зонах страт. рес-в и даже в группах внеш. влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет исп-ть с выгодой для себя.

Проблему страт. уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ЗСР и группы внеш. влияния, к-рые зависят от разл. технологий и требуют разнородных экон., культур. и полит. условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Кроме того, фирма, склонная к предпринимат. риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благопр. неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает страт. риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в к.рых не бывает неожиданностей, – это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество – в низ. уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Достиж-е максим. гибкости (или негибкости) зависит также от опт-ции соотн-я прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям разл. фаз ЖЦ. По мере того как в рез-те диверсификации деят-ти фирмы размеры ее вложений в отд. СЗХ сокращаются, сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

Внутренняя гибкость.

Она достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, матер., професс.и управл. ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – это, разумеется, полная фин. ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небол. круга фирм с низкой капиталоемкостью и невыс. треб-ями к технич. уровню. Бол-во фирм могут повысить свою внутр. гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, хар-ками оборуд-я, зданий, сооружений, складских запасов.

Внеш. и внутр. гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внеш. базу, настолько же падает возм-ть переключения ее внутр. ресурсов.

42. Анализ стратегической позиции предприятия. Планирование стратегической позиции.

Успех предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, что поможет усилить свои позиции в конкурентной борьбе. Для этого необходимо проведение оценки потенциальных возможностей своих предприятий и анализа внешней среды предприятия, определение наиболее эффективных методов использования своих возможностей, нужно правильно выстраивать свою стратегию, анализировать рынок и прогнозировать шаги конкурентов. Все вышеперечисленное требует владения инструментами стратегического управления.

Предприятие будет наиболее эффективно функционировать, если точно и правильно определит свое место на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития. В данном случае речь идет о правильном стратегическом позиционировании предприятия, то есть об определении его наиболее целесообразной рыночной ниши в рамках объективной внешней ситуации.

Текущая стратегическая позиция конкретной сферы деятельности отмечается на стратегической сетке. Будущая стратегическая позиция - это желаемая позиция. Путь из настоящего в будущее - стратегия отдельного вида бизнеса. Решение, касающееся желаемой будущей стратегической позиции, - это стратегическое решение, принимаемое на основе бизнес-цели.

В зависимости от своих честолюбивых устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций: приспосабливание, активное формирование рынка или сохранение за собой права действовать.

Приспосабливание — наиболее часто встречающийся выбор. Компания анализирует внешние условия и затем намечает для себя ряд действий, соответствующих этому окружению. Хотя различные уровни неопределенности могут потребовать различных действий, психология здесь всегда одна и та же: использование известных возможностей и реагирование на известные риски.

Активное формирование рынка означает попытку компании изменить окружающую обстановку в своих интересах. Такие компании изобретают совершенно новые продукты, в отношении которых существует лишь скрытый спрос, видоизменяют базовую структуру своей отрасли или разрабатывают совершенно новые методы конкуренции. Они считают, что способны оказывать настолько сильное влияние на деловой мир, что им ни к чему тщательный анализ текущего окружения. Такая уверенность может основываться на силе идеи или на неизменном превосходстве перед конкурентами. Однако как бы то ни было, все зависит от способности компаний изменять внешние условия.

Последняя стратегическая позиция — сохранение права действовать — ни к чему не обязывает компанию. Она означает совершение только тех действий, которые в дальнейшем позволят ей сохранить возможность превращения в сильного игрока. Это не абсолютная пассивность, а скорее, накопление знаний.

В основе этих трех позиций лежат фундаментальные различия в образе мышления. Однако было бы неправильно слишком все упрощать: такие компании, как Microsoft, умеют использовать одновременно элементы всех трех позиций и выбор компанией своего стратегического положения может изменяться по мере трансформации окружающих условий.

Стратегическая позиция и уровень экономической устойчивости предприятия зависят от факторов, многие из которых плохо поддаются количественному измерению. Их оценка может быть дана на основе суждений экспертов на вербальном уровне в определенной квалиметрической системе. Поэтому в целом условия экономической устойчивости могут быть определены на основе сочетания двух подходов: количественной оценки тех факторов, которые имеют конкретное измерение, и качественных сравнительных оценок факторов, не поддающихся непосредственному измерению.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или. Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием организационное сопротивление переменам.

При определении стратегической позиции, помимо всего прочего, может применяться стратегическая диагностика

Cтpaтeгичecкaя диaгнocтикa пoмoгaeт oцeнить эффeктивнocть cтpaтeгии пpeдпpиятия, пoнять cтpaтeгичecкyю пoзицию пpeдпpиятия в кaждoм из нaпpaвлeний eгo дeятeльнocти, oцeнить cильныe и cлaбыe cигнaлы, пocтyпaющиe из внyтpeннeй и внeшнeй cpeды. Инфopмaция, пoлyчeннaя в xoдe тaкoй диaгнocтики, oкaзывaeт нeoцeнимyю пoддepжкy pyкoвoдитeлю в пpoцecce фopмиpoвaния cтpaтeгии пpeдпpиятия.

Диaгнocтикa финaнcoвo-xoзяйcтвeннoгo пoлoжeния в paмкax cтpaтeгичecкoй диaгнocтики включaeт в ceбя, пpeждe вceгo, aнaлиз cтpaтeгичecкoй пoзиции пpeдпpиятия нa pынкe. Для этoгo пpимeняют cпeциaльныe мeтoды, caмыe pacпpocтpaнeнныe из кoтopыx - SWOT-aнaлиз, мaтpицa БКГ, мaтpицa Мaк-Кинcи, кoнкypeнтный aнaлиз.

Процедура стратегического анализа может быть сведена к системе последовательных логических операций.

Процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ фирмы.

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т. е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.

Второй шаг — определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг — определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобывыбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее.

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление.