7.2. Загальні поняття про бюджети та бюджетування

Основною метою контролінгу є забезпечення успішної (прибуткової) роботи підприємства. Орієнтація на конкретні цілі при цьому відбувається як уже відмічалося через розробку бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх операцій у кількісному та здебільшого грошовому виразі, який наперед підготовлено і прийнято на певний період часу, що зазвичай відображає заплановані на цей період величини доходів, витрат і капіталу, необхідні для досягнення поставленої мети.

Таким чином, бюджет служить для управління доходами, витратами і ліквідністю підприємства.

Бюджетування – це, з одного боку, процес планування майбутнього підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи взаємопов’язаних бюджетів, а з другого – технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що одержуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані фінансові показники з метою підвищення фінансової обґрунтованості схвалюваних управлінських рішень.

Проміжок часу, для якого підготовлено і використовується бюджет називається бюджетним періодом.

Бюджети розробляються:

• в цілому для підприємства;

• для окремих структурних підрозділів;

• для функціональних сфер діяльності суб'єкта господарювання;

• для центрів відповідальності, зокрема, для центрів витрат.

Бюджетування – динамічний процес, який об'єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, а також оцінку їх виконання (рис. 7.2).

Цілі підприємства

Стратегічне планування

Планування діяльності на бюджетний період

- Встановлення нормативів

- Складання зведеного

бюджету

Стратегічна оцінка отриманих результатів

Періодична оцінка отриманих результатів

Звіт про фактичні результати діяльності за період

Рис. 7.2. Організаційні аспекти процесу бюджетування

Бюджет виконує певний ряд функцій:

- інформування керівництва підприємства і підрозділів про зовнішнє економічне оточення. Оскільки під час підготовки бюджету необхідно зробити оцінку майбутніх умов діяльності, включаючи внутрішні витрати, відсоткові ставки, попит на продукцію, рівень конкуренції тощо то для складання бюджетів менеджери змушені вивчати зовнішнє середовище;

- попередження про можливі проблеми в майбутньому. Наприклад, отримавши інформацію про нестачу грошових коштів протягом певного періоду (наприклад, літніх місяців), для забезпечення поточної діяльності на підставі даних відповідного бюджету керівництво заздалегідь має можливості запобігти негативним тенденціям або шляхом скорочення витрат на цей період, або залучивши додаткове фінансування;

- координація діяльності менеджерів різних підрозділів. Так, складений у письмовій формі бюджет надає інформацію директору з виробничих питань у кількісному та грошовому вимірі, що необхідно зробити для забезпечення рівня продажу, встановленого начальнику відділу збуту;

- оцінка отриманих структурними підрозділами результатів, а також оцінка роботи менеджерів. Бюджети містять інформацію як про очікувані витрати кожного підрозділу, так і про передбачуваний випуск продукції та доходи від її реалізації. Тому вони мають певні критерії, з якими слід порівнювати фактичні результати діяльності. Отже, бюджет є засобом, за допомогою якого можна оцінити ефективність роботи підприємства (підрозділу), менеджера;

- здійснення контролю. У ході проведення регулярної оцінки результатів діяльності можна визначити ланки, де фактичні наслідки дії не збігаються з тим, що планувалося. Тому можуть бути своєчасно прийняті заходи, спрямовані на усунення цих розбіжностей, що поліпшить показники роботи в цілому по підприємству.

Мета Бюджетування:

• здійснення періодичного планування,

• забезпечення координації, кооперації та комунікацій,

• кількісне обґрунтування планів менеджерів

• обґрунтування доцільності витрат на діяльність підприємства

• створення основи для оцінки і контролю діяльності

• мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети

• виконання вимог законів і контрактів.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування.

Підхід “згори-вниз” – означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Перевага - дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі підприємства, зменшити витрати часу уникнути проблем узгодження бюджетів підрозділів. Недолік - слабка мотивація менеджерів нижчого рівня. Виправдано в централізованих організаціях.

Підхід “знизу- вгору” - означає, що спочатку керівники різних підрозділів складають бюджети діяльності за яку вони відповідають, а потім бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому рівні управління. Керівництво підприємства відповідає за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального бюджету. Перевага мотивація керівників нижчої ланки щодо досягнення цілей. Недолік – зростання витрат часу на розробку бюджетів, посилюється вплив поведінки та кваліфікації фахівців на бюджетний процес.

Підхід “знизу- вгору/згори-вниз” – означає, що вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання і узагальнення бюджетів здійснюють їх обговорення та узгодження керівниками різних рівнів. Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом, бюджети підрозділів передають для виконання.

Розробку бюджетів здійснюють з використанням різних систем (методик) бюджетування в результаті застосування яких складають фіксовані, безперервні та гнучкі бюджети.

Фіксоване бюджетування – це система бюджетування при застосуванні якої складаються фіксовані (статичні) бюджети – це бюджети які відображують майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності.

Безперервне бюджетування – це система бюджетування при застосуванні якої після закінчення кожного бюджетного періоду (зазвичай кожного місяця чи кварталу) цей період виключають з генерального бюджету з одночасним включенням нового аналогічного бюджетного періоду так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Таким чином складаються безперервні бюджети - це бюджети, що складені шляхом подовження часового горизонту планування у міру закінчення звітних періодів. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження. Наприклад: після закінчення першого кварталу 2010 року формують бюджет на квітень 2010- березень 2011р.

Гнучке бюджетування - це система бюджетування при застосуванні якої складаються гнучкі бюджети – це бюджет складений на основі запланованих даних про доходи та видатки підприємства для фактичного обсягу, або для кількох можливих обсягів діяльності в межах релевантного діапазону.

Бюджети розробляються з допомогою таких основних методів складання бюджетів:

Бюджетування «від досягнутого» (через прирощення) - складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При цьому фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням планової зміни обсягу діяльності підприємства, цінової та податкової політики держави та інших чинників. Перевага - простота. Вада – у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат.

Бюджетування «з аналізом додаткових варіантів) (пріоритетний метод), який також ґрунтується на даних попереднього бюджетного періоду, але передбачає обґрунтування пріоритетних напрямів відносного скорочення або збільшення бюджетних сум (наприклад, зменшення прямих матеріальних витрат на 5%). Цей підхід є проміжним між бюджетом «від досягнутого» та бюджетом «з нуля».

Бюджетування «з нуля» – метод бюджетування за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Вимагає від кожного центру діяльності детального аналізу для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використовування ресурсів. дає можливість виявити проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Вади - дорогий підхід, оскільки потребує значних втрат часу та коштів. Перевага – звільняє від тягаря минулих помилок.