4.2 Анализ внутренней среды организации

Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Внутренние переменные – это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы – организации [17].

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка [26].

Ключевые элементы стратегического анализа определя­ются как организационные цели и задачи, финансовые ре­сурсы, система сбыта, характер производственной деятель­ности, исследования и разработки, организационная струк­тура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных ха­рактеристик организации, анализ организационных уровней, оп­ределение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда может анализироваться по следующим направлениям, состояние которых в совокупности определяет те возможности, которыми располагает организация [25]:

– кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

– организация управления;

– производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

– финансы фирмы, т.е. процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации (оценка финансового потенциала, оценка уровня привлечения дополнительного капитала, объем продаж и другие вопросы, которые будут более подробно изучены в главах 5-10);

– маркетинг;

– организационная культура.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности – метод, предложенный М. Портером. Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена – качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе. Повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане, которая получила название «це­почка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей:

– входящие поставки (приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг);

– операции (производство): обработка, сборка, контроль качества и т.п., в процессе которых исходные ресурсы преобразуются в ко­нечный продукт или услугу;

– исходящие поставки (эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами);

– маркетинг и продажи;

– обслуживание (деятельность направленная на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.).

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать не только ее внутренние составляющие, но и взаимоотношения с внешним окружением.