Методы учета и калькулирования фактической себестоимости продукции:
Нормативный
По заказам
Попередельный
Нормативный
В течение производственного цикла изготовление изделий, отклонение от этих норм и нормативов. Отклонением от норм считается как экономия, так и дополнительный расход сырья, материалов, заработной платы и других производственных затрат, в том числе и замены сырья и материалов, оплаты работ, не предусмотренных технологическим процессом, доплатами за отступление от нормальных условий работы.
Для определения фактической себестоимости изделия ее нормативную себестоимость по каждой статье умножают на индексы отклонений от норм, исчисленные в сводной ведомости затрат. Полученные таким образом суммы прибавляются в соответствии с законом к нормативной себестоимости изделия по каждой статье калькуляции. Расчет фактической себестоимости осуществляется по формуле:
Sфакт = Sнорм +/- О (отклонение от норм нормативов, экономия или перерасход).
Позаказный метод.
Объектом учета и калькулирования является отдельный производственный заказ, выдаваемый на заранее определенное количество продукции или изделие. При этом методе затраты цехов учитываются по отдельным заказам и статьям калькуляции, а затраты сырья и материалов, топлива и энергии по отдельным группам.
Первичная документация составляется с обязательным указанием номеров или шифров заказов. Фактическая себестоимость единицы изделия или работ определяется после выполнения заказа путем деления суммы затрат по заказу на количество изготовленных по этому заказу изделий.
Попередельный метод.
Затраты на производство продукции учитываются по цехам, переделам, фазам, стадиям и статьям расходов. Перечень переделов, фаз, стадий производства, по которым определяется учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, порядок определения калькуляционных групп продукции и исчисление себестоимости незавершенного производства или ее отраслевой оценки отражается в отраслевых инструкциях.
Организационный план
Планирование организационной структуры предприятия.
В процессе организационного планирования формируется орг.структура предприятия, которая необходима для установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, т.е.определяется количество и состав структурных подразделений, их размер, их взаимоподчиненность, структура обслуживающих и управленческих подразделений.
Основные требования, предъявляемые к орг.структуре:
1) оптимальность (означает минимум числа ступеней при согласовании решений);
2) оперативность (касается распределения прав и ответственностей и предполагает быстрое принятие управленческих решений)
3) экономичность (предполагает рациональное разделение управленческого труда, минимизацию затрат на управление и оптимизацию уровней управления)
Основные принципы построения орг.структуры: принцип соответствия целям бизнеса, принцип единства структуры и функций управления, принцип первичности функций и вторичности органов управления, принцип соответствия потока информации в структуре управления, принцип комплексности охвата всех видов деятельности),
Основные факторы, принимаемые во внимание при формировании орг.структуры:
1. Размер организации (каков характер, тип производства)
2. Отраслевые особенности, вид бизнеса.
3. Уровень автоматизации труда в организации, особенности технологии.
4. Масштабы деятельности. И прочее.
Выделяют бюрократические орг.структуры, к которым относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, продуктовые, потребительские и глобальные.
Адаптивные (гибкие) орг.структуры - проектные, матричные, конгламерантные (смесь, собрание, общество).
Достоинства и недостатки вышеперечисленных структур (ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ)
1. ЛИНЕЙНАЯ ОРГ.СТРУКТУРА
Преимущества линейной структуры управления составляют:
- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);
- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;
- простая схема административных взаимоотношений;
- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;
- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:
- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;
- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Преимущества функциональной структуры управления:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
- более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.
К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят "свои"" вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других – рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за "место под солнцем" внутри компании;
- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Линейная структура |
Линейно-штабная структура |
Многолинейная (функциональная) структура |
Достоинства: |
|
|
· четкое разграничение ответственности и компетенции · простой контроль · быстрые и экономические формы принятия решений · простые иерархические коммуникации · персонифицированная ответственность |
· снижение загрузки линейных руководителей · повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов · баланс функционального и линейного руководства |
· высокий профессиональный уровень подготовки решений · быстрые коммуникации · разгрузка высшего руководства · профессиональная специализация руководителей |
Недостатки : |
|
|
· высокие профессиональные требования к руководителям · сложные коммуникации между исполнителями · низкий уровень специализации руководителей · ярко выраженный авторитарный стиль руководства · перегрузка руководителей |
· увеличение штатов за счет штатных структур · опасность конфликтов линейных и функциональных структур · сложность вертикальных коммуникаций · нечеткость процедур приня-тия решений |
· сложность подготовки и согласования решений · отсутствие единого руководства · дублирование распоряжений и коммуникаций · сложность отсутствия контроля |
МАТРИЧНАЯ ОРГ.СТРУКТУРА
Адаптивные структуры управления (органические) – обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрение новых производственных технологий. Выделяют:
Проектный – формируется при разработке организации проектов, под которыми понимаются процессы целенаправленные изменения в системе.
Матричный – с целью обеспечения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов. Представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: руководитель службы и руководитель проекта.
Преимущества:
-большая возможность координации работ
-гибкость
Недостатки:
-сложность
-влияние личных взаимоотношений сотрудников
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГ.СТРУКТУРА
ПРОДУКТОВЫЕ ОРГ.СТРУКТУРЫ
Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйствующих подразделений – производственных отделений, ориентированных на производстве и сбыте конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта.
Преимущества |
Недостатки |
1. Создание логичных и действенных способов децентрализации власти. 2. Четкая система подотчетности менеджеров подразделений за прибыли (убытки) 3. Способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. 4. Улучшение координации работ 5. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня. |
1. Дублирование функций на уровне корпорации и подразделения. 2. Увеличение затрат на содержание персонала 3. Наличие случаев чрезмерной конкуренции между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации |
Основными характеристиками орг.структуры является:
- численность управленческого персонала.
- количество уровней иерархии в системе управления организацией.
- количество структурных звеньев на каждом уровне.
- степень централизации управления и прочие характеристики.
Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик является объем работ по управлению организацией, что зависит от состава функций управления, трудоемкости и периодичность решения управленческих задач.
Традиционно совершенствование орг.структуры существующего предприятия начинают с исследования существующих, а в некоторых случаях, с аналогичных систем управления, при этом обычно используется архивный или опросный подходы к обследованию:
Архивный подход предполагает анализ документов по существующей системе управления.
Опросный подход (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления)
В обоях случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.
12.11.14