В качестве возможностей или угроз со стороны рынка следует оценить:

• уровень конкуренции

• демографические и социо - культурные факторы

• природно – климатические и географические факторы

• финансово – инвестиционные и экономические факторы

• политико – правовые факторы

В качестве сильных или слабых сторон следует оценить:

• кадровый потенциал организации

• производственный потенциал

• управленческий потенциал

• финансовый потенциал

• маркетинговый срез

• готовность к инновациям

• способность пойти на риск

самая благоприятная ситуация складывается когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами организации и наоборот угрозы со стороны рынка в совокупности со слабыми сторонами организации создают предпосылки кризисной ситуации и невозможностей осуществления бизнеса. Анализ состояния внешней и внутренней среды организации дает возможность оценить свое положение на конкретном рынке и выработать определенную стратегию поведения.

Различают две группы стратегий:

1. стратегия сокращения

2. стратегия роста

Среди стратегий роста выделяют:

1. стратегия интенсивного роста – эту стратегию выбирают в случае нацеленности организации на глубокое внедрение на рынок либо на расширение границ существующего рынка, дает возможность воздействовать на количество потребителей, не меняя масштаба деятельности

2. стратегия интеграционного роста – нацелена на возможную интеграцию с другими элементами маркетинговой системы, может включать вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Разновидностями стратегии интеграционного роста являются:

• регрессивная организация – которая имеет место в ситуации возможности установления контроля над поставщиками (характерно для рынка покупателей)

• прогрессивная интеграция – возможность установления контроля над системой сбыта и распределения

• диверсификационный рост – расширение ассортимента или расширение направлений деятельности:

- концентрическая диверсификация – пополнение ассортимента изделиями однородными с продукцией предприятиями

- горизонтальная диверсицикация – пополнение ассортимента изделиями не похожими на товары данного предприятия, но удовлетворяющие одни и те же потребности

- конгмеративная – пополнение ассортимента изделиями абсолютно новыми

Структура бизнес – плана

По стандартам европейского банк реконструкции и развития:

1. титульный лист

2. меморандум о конфиденциальности

3. резюме

4. предприятия (история, собственники, топ менеджеры, характеристика основных направлений основной деятельности, оценка финансового состояния)

5. проект (общее описание проекта, анализ рынка и конкурентоспособности, описание производственного процесса, экологическая оценка проекта)

6. финансирование (свод анализ, описание необходимого оборудования и работ, которые будут финансирования за счет средств европейского банка реконструкции и развития, графики получения и погашения займов, залог и поручительство, риски и их снижение)

7. приложение:

в соответствии со стандартами принятыми в ОООН:

1. титульный лист

2. резюме

3. описание предприятий и отрасли

4. описание продукции (услуг)

5. маркетинг и сбыт

6. производственный план

7. организационный план

8. финансовый план

9. оценка эффективности проекта

10. риски и гарантии

типовая структура:

1. титульный лист

2. меморандум о конфиденциальности

3. резюме

4. описание отрасли

5. характеристика организации

6. выбор вида деятельности

7. план маркетинга

8. производственный план

9. организационный план

10. финансовый план

11. оценка рисков

12. приложение

на структуру бизнес – плана могут оказать влияния: поставленные задачи и размеры предприятий.

Разделы бизнес плана можно укрупнять или конкретизировать, то есть разделить на дополнительные параграфы, подпункты, по возможности иллюстрировать схемы.

Методика составления начальных разделов бизнес – плана

Меморандум о конфиденциальности и резюме

Бизнес – план начинается с титульного листа на котором должна содержаться следующая информация:

1. название документа (бизнес- плана)

2. вид документа (типология бизнес – плана)

3. информация о разработчиках или менеджеров проекта с контактной информацией

4. год и место составления

после титульного листа целесообразно разместить оглавление, где указано наименование разделов бизнес – плана с указанием страниц.

Меморандум о конфиденциальности составляется с целью предупреждения лиц о неразглашении в плане информации и использовании ее исключительно в интересах организации представляющих документ.

Раздел резюме иногда называют картой проекта. Данный раздел содержит краткое изложение основных положений предлагаемого плана, включает наиболее выиграшные параметры и характеристики, которые заимствованы из остальных разделов бизнес – планов.

По этому резюме разрабатывается по завершению разработке всех разделов. Текст этого раздела должен быть понятен пользователю бизнес – плана. Резюме должно излагаться простым и понятным языком и содержать минимум специальных терминов, в случае если пользователями плана являются не специалисты. В случае если бизнес – план рассчитан на получение кредитных ресурсов или бюджетных средств текст резюме должен содержать информацию о том, что представляющая данный план организация способна решать сложные задачи на высоком уровне, а само деловое предложение описное в резюме должно стимулировать пользователя к дальнейшему рассмотрению данного документа.

Работа над резюме важна в связи с тем что если его содержание непроизведет на пользователя впечатление, то дальнейшее знакомство с проектом будет формальным.

Описание отрасли

Данный раздел предполагает комплексную оценку состояния и перспектив развития избранной отрасли, а именно:

1. следует выяснить какие основные экономические показатели характеризуют избранную отрасль (размер рынка, темпы роста по отрасли, стадии жизненного цикла отрасли, количество покупателей и их потенциал, доходность отрасли)

2. уровень конкуренции. Для оценки используют 5 сил конкуренции портера.

5 сил конкуренции портера:

• соперничество между продавцами (основными факторами интенсивности соперничества между продавцами может быть количество организаций конкурентов, изменение спроса на продукцию, не удовлетворенность долей рынка)

• входные барьеры в отрасль – данный аспект рассматривает через экономию на масштабах, через невозможность доступа к передовым технологиям, через действия контролирующих органов, через тарифные и не тарифные ограничения, а также приверженность потребителей к определенной марки

• влияние товаров субститутов – важно оценить ценообразие на товаре и качество и характеристик, нужно также учесть психологические издержки

• конкурентная сила поставщиков – действие 4 силы существенного значения не имеет. Если предложение меньше спроса то условия на рынке диктует продавец и конкурентаня сила покупателей не имеет особой роли

• конкурентная сила покупателей –

действие этих сил рассматривают параллельно, в зависимости от спроса и предложения на рынке. Например: если предложение превышает спрос, то условия диктует потребитель.

Стратегическая мысль данной модели состоит в выборе стратегии и тактики проведения конкурентной борьбы. Структура конкуренции в отрасли не привлекательна если соперничество между продавцами велико, входные барьеры в отрасль низкие, высокая конкуренция со стороны товаров субститутов, а продавцы и покупатели могут получать определенную выгоду от сделок. Идеальная конкурентаня среда если поставщики и покупатели имеют слабые позиции , на рынке нет достойных товаров субституов, входные барьеры в отрасли высоки, а соперничество между продавцами умеренное. В такой ситуации стратегия поведения должна изолировать организацию от действия 5 сил конкуренции и позволить занять выгодную позицию в конкурентной борьбе.

3. Составление карты стратегических групп:

1. Устанавливаются основные характеристики конкурентов в отрасли (соотношение цена и качество)

2. В системе координат по осе Х обозначаются выбранные характеристики, по осе Y по 10 балльной или 100 балльной оценки каждой характеристики.

4. Ключевые факторы успеха в отрасли. В разных отраслях ключевые факторы разные и как правило общих всего 4 (конкурентные возможности к которым можно отнести: загрузку производственных отраслей, эффективные каналы товаропродвижения и сбыта, уровень производственных затрат и расположение потребителей)

5. Оценка привлекательности отрасли – по оси Х стадии развития отрасли (рост, зрелость) и по оси Y интенсивность конкуренции, имеет 3 стадии: (эмбрионы и рост – высокая привлекательность отрасли, интенсивность конкуренции на 3 и 6 стадии, интенсивность конкуренции на 9 низкая привлекательность). Если вывод делается о том что отрасль привлекательная, то выбирают такие стратегии вхождения которые приведут к прочной конкурентной позиции. Если отрасль малопривлекательная то организация рассматривает вопрос о присоединении к отрасли других возможностей организации, работающие данной отрасли могут быть подвержены слиянию или поглощения.

ТЕМА: Разработка основных разделов бизнес – планов, характеристика предприятий и выбор вида деятельности

Характеристика предприятия

Данный раздел бизнес – плана содержит перечень сведений об организации:

1. ИНН

2. Полное и сокращенное название предприятия (ОКПО)

3. Дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства с наименованием органа зарегистрируемого предприятия

4. Почтовый и юридический адрес организации (ОКАТО)

5. Подчиненность предприятия с указанием вышестоящего органа (ОКОГУ)

6. Основной вид деятельности (ОКОНК)

7. ОПФ (ОКОПФ)

8. Форма собственности (ОКОФС)

9. Включено ли предприятие в государственный реестр монополистов

10. Банковские реквизиты

11. Адрес налоговой организации, которая контролирует организацию

12. Фамилии, телефоны и прочие реквизиты топ - менеджеров организации и их характеристики