47. Методики swot-аналізу, bcg-аналізу

Метою SWOT-аналізу є здійснення експертної діагностики бізнес-середовища для виявлення тенденцій його розвитку, формування базових гіпотез про перспективи діяльності підприємства і його конкурентоспроможні можливості та визначення альтернативних напрямів стратегічного розвитку. SWOT-аналіз розглядається як основний етап стратегічного планування, результати якого є підставою для генерування та формування портфелю стратегій підприємства з урахуванням великої кількості чинників, що впливають на ринкові результати. Була запропонована схема, яка заснована на послідовності кроків, що приводять до вибору стратегії.

Strengths (Сили) - властивість організаційної системи, що за умови синтезу з можливостями зовнішнього середовища забезпечує прискорене просування системи до досягнення стратегічних цілей.

Weaknesses (Слабості) - негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей.

Opportunities (Можливості) - тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.

Threats (Погрози) - тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняються значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів.

Матриця БКГ — інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Вона є одним з найбільш відомих методів класифікації напрямків діяльності компанії за критерієм потенційної прибутковості. Така класифікація та поділ діяльності компанії на групи допомагає визначити адекватну стратегію та фінансування заради досягнення лідерських позицій чи прибутковості напрямку (продукту, послуги).

«Зірки» - високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

«Дійні корови» («Грошові мішки») - висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дойних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

«Собаки» («Кульгаві качки», «Мертвий вантаж») - темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» треба позбавлятися.

«Важкі діти» («Темні конячки», «Знаки питання») - низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше — позбуватися.

48. Модель п’яти сил Портера

Зручною для аналізу конкурентного середовища є модель п’яти сил Портера. Згідно цієї концепції стан конкуренції та потенційна прибутковість підприємства або галузі залежать від впливу п'яти основних конкурентних сил: аплив з боку нових конкурентів, вплив постачальників і партнерів, вплив споживачів, вплив нових продуктів і характеристик та конкуренція між існуючими підприємствами.

Портер називає ці сили «мікросередовищем», протиставляючи йому велику кіль-кість факторів, включених у термін «макросередовище». Макросередовище складається з тих сил, які впливають на здатність компанії до обслуговування власних клієнтів і отриманню прибутку. Зміна в будь-якій з сил «мікросередовища» зазвичай вимагає, щоб компанія переглянула своє місце в галузі і на ринку. Достатня привабливість галузі не означає, що будь-яка компанія в ній буде отримувати однаковий прибуток. Компанії повинні так застосовувати свої ключові компетенції, бізнес-моделі або збутові мережі, щоб отримати прибуток більший, ніж у середньому в галузі.

«Аналіз п'яти сил Портера» включає в себе три сили «горизонтальної» конкуренції: загроза появи продуктів-замінників, загроза появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби, та обидві сили «вертикальної» конкуренції: ринкова влада постачальників і ринкова влада споживачів.

Щоб визначити своїх конкурентів, необхідно (згідно матриці Портера) сконцентруватися на одній із трьох стратегій:

1) Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу та ін.

2) Стратегія диференціації: за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися: у специфічних характеристиках товару, у забезпеченні запасними частинами, у широкому спектрі моделей, розмірів, цін тощо.

3) Стратегія фокусування, зміст якої полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку. Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.