Семинарские и практические задания

Тематика докладов

1. Целеполагание компании. Технология SMART. Разработка дерева целей. Увязка целей и стратегии компании

2. Успешные примеры организационного построения крупнейших транснациональных корпораций. Примеры иерархических и неиерархических структур.

3. Теория «агентской проблемы»: сущность взаимоотношений «агент-принципал», виды агентских издержек. Способы решения агентской проблемы. Оппортунизм.

4. Стратегии диверсифицированного роста: сущность, виды, примеры российских компаний

5. Стратегии интегрированного роста: сущность, виды, примеры российских компаний

6. Основные этапы разработки стратегии фирмы. Примеры успешных стратегий.

7. Конкурентоспособность бизнеса. Выработка конкурентных преимуществ фирмы.

Задание 1

Выбор стратегического решения

Историческая справка.

«Юниверсал» имел французские корни, но английскую историю. Основатель компании, француз по происхождению, переехал в Великобританию во время второй мировой войны, где и основал в 1950 году свой бизнес. Первым существенным расширением дела можно было считать основание на Северо-Западе Англии, где он жил до войны, первого завода. Затем фирма быстро развивалась и уже в 70-х и 80-х годах «Юниверсал» имел стабильные 15% европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновативных товарах, расположенных в диапазоне низких и средних цен. Успех фирмы можно было объяснить также еще двумя важными факторами. Во-первых, отличным пониманием нужд своих потребителей, с которыми компания установила доброжелательные взаимоотношения, во-вторых, исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы. Рыночный успех «Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции «Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на одну акцию, так же, как и дивиденды, стабильно росли за последние 10 лет. К настоящему времени доход на акцию составлял 4 евро, а дивиденд - 2 евро, соответственно, а держателями акций «Юниверсал» были, в основном, мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом.

Философия руководства.

В недавнем выпуске наиболее авторитетного в деловых и финансовых кругах журнала была опубликована большая статья о «Юниверсал», а обложку украшал портрет г-на Бернара, председателя Совета директоров. Приведем некоторые выдержки из интервью с г-ном Бернаром.

Вопрос: «Г-н Бернар, мы уже определили основы успеха вашей фирмы в техническом плане, в отношении конкурентоспособности ваших товаров и положения акций на бирже. Однако общественность все больше проявляет интерес к ответственности промышленности по отношению к потребителям и высказывает озабоченность в связи с состоянием окружающей среды. Оказывает ли это какое-либо влияние на решения, которые принимает «Юниверсал»?

Аллан Бернар: «Мы видим проблему следующим образом. Прежде всего мы озабочены благосостоянием наших акционеров в долгосрочном плане. Это означает, что мы стремимся к стабильно растущим доходам на акцию и дивидендам. Мы уверены, что такой подход приведет к росту курсовой стоимости наших акций. Тесно связано с этим и наше стремление поддержать нашу рыночную долю в 15 %.По природе нашего бизнеса абсолютно необходимо постоянно добиваться успеха. В дополнение к вышеупомянутым целям, существуют и несколько других, которые мы должны иметь в виду. Мы несем ответственность перед нашими потребителями, в смысле качества наших продуктов и цены на них. В последние годы мы поставляли высокоэффективные и доброкачественные товары и при этом поддерживали ежегодный рост цен на самом низком в нашей отрасли уровне. Точно так же мы несем ответственность и перед нашими сотрудниками и . общественностью тех регионов ,в которых они проживают. Очевидно, что это трансформируется в высокий уровень заработной платы, хорошие условия труда и гармоничные трудовые отношения. Но это означает и необходимость поддержания высокого уровня занятости, тем более, что мы являемся главными работодателями в тех регионах, где расположены наши заводы.»

Здесь следует отметить, что «Юниверсал» имел заводы в Великобритании, Голландии, Германии, Франции. Компания следовала политике дислокации новых заводов в сельскохозяйственных регионах, что давало преимущества низкой стоимости рабочей силы, не объединенной в профсоюзы. Более старые предприятия, основанные в Англии, располагались в традиционных промышленных районах.

«Необходимо также добавить, что мы осознаем нашу ответственность и пред всем обществом. Выпуская новые продукты, мы постоянно превосходим все стандарты ЕС для изделий подобного рода, независимые агентства по контролю качества продуктов подтверждают, что покупатель не найдет на полках супермаркетов Европы других продуктов, более экологически безопасных, чем изделия нашей фирмы. Естественно, это требует больших вложений в исследования и разработки в данной сфере. В заключение я не могу не упомянуть об ответственности фирмы перед нашими сотрудниками. Их труд должен вознаграждаться в соответствии с их отличными успехами и достижениями и не только в смысле заработной платы и премий, но также и с точки зрения гарантий занятости и возможностей для роста и развития.»

Возникшая проблема.

В январе 2005 г. Совет директоров компании «Юниверсал» столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции, невозможно было сохранить положение на рынке. Совет директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать лучший, который, с одной стороны позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, а с другой - в наибольшей степени соответствовал бы целям и традициям «Юниверсал», чтобы лучше понять драматизм ситуации, необходимо заглянуть в историю фирмы. Итак, со стороны все выглядело блестяще, однако в декабре 2004 года на заседании Совета директоров председатель Совета г-н Бернар представил присутствующим обзор проблем, которые встали перед компанией и варианты возможных решений. Последовавшее вслед за этим детальное обсуждение в течение нескольких продолжительных заседаний Совета директоров не внесло каких-либо существенных изменений в выполненный г-ном Бернаром анализ и предложенные им решения. В кратком изложении ситуация выглядела следующим образом. Целый ряд аналитических исследований, выполненных в течение нескольких последних лет - группой стратегических исследований, а также независимыми консалтинговыми фирмами показали со всей определенностью на необходимость серьезных в ассортиментной политике компании «Юниверсал» для того, чтобы продолжать успешно конкурировать на рынке. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы, каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Только один из вариантов мог быть реализован.

Стратегия А. «Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с существующих 15% до максимум 10%. В то же время розничные цены увеличатся на 10%. С другой стороны, новые продукты по своим качествам будут на 10 % превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этого варианта является увеличение за последующие 4 года дохода и дивидендов и дивидендов до 8 и 4 евро на акции соответственно.

Стратегия В. «Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве более дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. Рыночная доля в этом случае увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим и возможным нормам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегий примерно одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых в целом увеличивалось на 15%, что уменьшало существующую семипроцентную безработицу в регионе до небывало низкого уровня в 2%.

Стратегия С.«Юниверсал» принципиально меняет ассортимент продукции и концентрируется на впервые разработанных продуктах, тесно связанных с движением «Зеленых». Новые продукты и упаковка для них должны быть спроектированы, исходя из этой концепции. Новые продукты должны быть на 50% лучше, чем все достижимые в будущем, экологические стандарты ЕС. Однако цены на новые продукты сразу же увеличатся по крайней мере на 25%, к тому же необходимость их проведения дополнительных исследований и разработок приведет к ежегодному росту цен на 10-15%. Тем не менее, доля рынка, принадлежащая «Юниверсал», останется равной 15%, благодаря непреходящему интересу покупателей к экологическим аспектам предлагаемых товаров. Новый ассортимент потребует значительных регулярных инвестиций в новое сложное оборудование. Автоматизация и новые технологии потребуют увеличения числа руководителей среднего звена, так же, как и продвижения и увеличения сферы компетенции уже работающих менеджеров. При этом численность занятых резко сократится по крайней мере на 25 %, что увеличит безработицу на местном рынке труда до социально опасного уровня в 15%. Более того, потребность в постоянных инвестициях вы нудит отказаться от выплаты дивидендов и не сможет обеспечить доход на акцию больше, чем 2 евро в течение следующих 5 лет.

1. Какую стратегию Вы рекомендуете выбрать? Какие плюсы и минусы характеризуют варианты стратегии (с точки зрения учета интересов потребителей, персонала и акционеров)?

2. Какие изменения можно внести в философию фирмы?

Задание 2

Дайте письменную характеристику организационным структурам управления предприятием (фирмой) по следующим признакам: определение, характерные черты, преимущества, недостатки, область применения. Результаты выполнения задания представьте в табличной форме.

Таблица 3 – Характеристика организационных структур предприятия .

Организационная структура предприятия	Определение, характерные черты	Преимущества	Недостатки	Область применения
1. Централизованная функциональная структура
2. Децентрализованная оргструктура
3. Приспосабливающаяся или оргструктура, ориентированная на отдельные проекты
4. Оргструктура, ориентированная на поиск нового

Задание 3

В организационной структуре предприятия допущены ошибки. Найдите и исправьте их.

Консультант

Директор

Главный бухгалтер

Зам. директора по производству

Зам. директора по коммерческим и финансовым вопросам

Зам. директора по инженерно-технологическим вопросам

Зам. директора по кадровым и социальным вопросам

Основные цехи

Отдел главного энергетика

Финансовый отдел

Отдел кадров

Вспомогательные цехи

Отдел главного механика

Отдел снабжения

Диспетчерский отдел

Технологический отдел

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел технического контроля

Отдел бытового обслуживания персонала

Проектно-конструкторский отдел

Планово-экономический отдел

Лаборатории

Задание 4

Швейная фабрика выпускает верхнюю зимнюю мужскую, женскую и детскую одежду.

Определите, в каких цехах выполняются следующие производственные процессы, и постройте цеховую структуру фабрики.

1. Производство включает следующие процессы:

а) обеспечение тканями раскройного цеха;

б) раскрой изделий;

в) стачивание кроя;

г) отделка;

д) окончательная влажно-тепловая обработка изделия.

2. Экспериментальное изготовление лекал - выкроек, расчеты норм расхода материалов.

3. Предприятие осуществляет ремонт швейного и раскройного оборудования.

4. Самостоятельно производит пар и горячую воду.

5. На складе предприятия хранятся ткани, фурнитура и др.

6. Из отходов кроя изготавливают одежду для детских игрушек и прочую продукцию.

Задание 5

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кан­дидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы раз­решения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских ву­зов, она перешла на должность консультанта в центр психологи­ческой помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разреше­нием конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, ис­пользовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия (СП) с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтере­совалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руко­водителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт ра­боты преподавателем и консультантом позволят ей добиться ус­пеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностран­ными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обу­чения, осуществления контроля за приемом на работу и численнос­тью сотрудников, ведения документации. Через неделю представи­тель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую дол­жность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила - десятичасовой рабочий день, продолжительные совеща­ния по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходи­мость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы, перевести дух - не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация - выполняя реко­мендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяс­нить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение - Людмила ушла с рабо­ты раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следую­щее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Люд­мила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожи­даниям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как Вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Люд­милы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребно­стям? Что бы Вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы Вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Задание 6

Евгений Керженцев приступил к работе регионального дирек­тора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него про­блем, например, взаимодействием центрального офиса с региональ­ными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями россий­ских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгений не знал с чего начать, как подступиться к реали­зации данного ему вице-президентом «Офракома» заданию: "Преж­де всего необходимо навести порядок в организации, наладить нор­мальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр". Кажет­ся, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? - Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и со­здал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участи­ем местных партнеров, считая это необходимым условием успеш­ного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвести­ции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операто­ры проводной связи) участвовали зданиями, денежными средства­ми и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от дол­жности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы с госу­дарственными органами власти в Москве был создан централь­ный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, тщательно подо­бранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, пред­ставляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете дирек­торов совместных предприятий, организовывали заключения дого­воров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, кон­сультировали региональных операторов по техническим, коммер­ческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иност­ранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специ­алистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействия между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директо­ра видели пользу в использовании иностранного инвестора, охот­но прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усами" и всячески избегали коммуни­кации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было от­нести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совмес­тными предприятиями стали иностранные специалисты, работа­ющие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению ак­ционеров, отказались компенсировать затраты на содержание ино­странцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось од­ной из задач Евгения Керженцева.

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома" в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральным директорами СП? Как подойти к его разрешению?

3. С чего начать Евгению Керженцеву?

4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?