5. Анализ управленческих решений по эксплуатируемому оборудованию.

Классификация задач, решаемых в процессе управления финансовыми ресурсами предприятия на базе финансового менеджмента и функционально-стоимостного подхода, показано в таблицах ниже.

Морфологический классификатор задач, решаемых при помощи финансового менеджмента

Таблица 10

Классификационный признак	Задачи финансового управления (4  15  9 = 540)
1. Стратеги­ческие цели (4)	1. Воспроиз­водство	2. Максимизация прибыли	3. Повышение благосо­стояния собственников	4. Рост рыночной сто­имости акций предприятия
2. Тактические цели (15)	1. Минимизация расходов	2. Выживание	3. Рост своего сектора рынка	4. Борьба с конкурентами
	5. Избежание банкротства	6. Минимизация рисков	7. Экономический рост	8. Рост объемов произ­вод­ства и реализации
	9. Проникновение на рынок/ экспансия рынка	10. Рост рентабельности	11. Оптимизация структуры активов	12. Достиже­ние устойчивого финансового состояния
	13. Повышение ликвидности	14. Повышение финансовой устойчивости	15. Повышение деловой активности
3. Оперативные цели (9)	Оценка структуры активов	Оценка ликвидности	Оценка финансовой устойчивости	Оценка деловой активности
	Оценка при­быльности производственно-хозяйственной деятельности	Оценка по­ложения пред­приятия на рынке ценных бумаг	Оценка внутреннего кадрового потенциала	Оценка внутреннего производственного потенциала
	Оценка технологического потенциала

Морфологический классификатор возможных объектов финансового функционально-стоимостного анализа

Таблица 11

Классификационный признак объекта	Объекты финансового ФСА =17  9  8  3  3 = 11 016
По предметам анализа	1. Выручка с еди­ницы готовой продукции	2. Выручка с единицы проданной продукции	3. Прибыль с еди­ницы готовой продукции
	4. Прибыль с еди­ницы проданной продукции	5. Прибыль от производственной деятельности	6. Чистая прибыль от производственной деятельности
	7. Прибыль от финансовой деятельности	8. Чистая прибыль от финансовой деятельности	9. Прибыль от хозяйственной деятельности
	10.Чистая прибыль от хозяйственной деятельности	11. Валовая прибыль организации	12. Чистая валовая прибыль организации
	13. Производ­ст­венные расходы	14. Управленче­ские расходы	15. Коммерче­ские расходы
	16. Налоговые платежи	17. Инвестиции
По элементам анализа	1. Планирование	2. Учет	3. Анализ
	4. Контроль	5. Использование / распределение	6. Рыночная устойчивость
	7. Ликвидность	8. Деловая активность	9. Эффективность производ­ст­венно-хо­зяй­ст­венной деятельности
По видам инвес­тиционных решений	1. Управление ос­новными производственными фондами	2 Управление нематериальными активами	3. Управление запасами
	4. Управление го­товой продукцией	5. Управление де­биторской задолженностью	6. Управление де­нежными средствами
	7. Управление долгосрочными финансовыми вложениями	8. Управление краткосрочными финансовыми вложениями
По типам решений финансирования	1. Управление соб­ственным капиталом	2. Управление з­а­е­мным капиталом	3. Управление кредиторской за­долженностью
По видам финан­совых решений	1. Оперативные	2. Тактические	3. Стратегические

Пустые ячейки в таблицах показывают, что для достижения поставленной цели может быть сформулирована новая, неучтенная в предложенной классификации задача.

Рассмотрим несколько примеров , ставших классическими.

1. На предприятии очень изношенные машины и оборудование. Заменять ли их новыми? Замена требует больших капитальных вложений, но одновременно дает возможность увеличить объем продаж и прибыль от продаж. Вместе с тем замена оборудования повысит себестоимость продукции (рост амортизации) и налог на имущество. Кроме того, на покупку оборудования нужны дополнительные источники финансирования, возможно, банковский

кредит с соответствующими процентами. Замена оборудования целесообразна с финансовой точки зрения лишь в том случае, если дополнительная прибыль в результате роста выручки от продаж превысит дополнительные затраты, возникающие при покупке оборудования. На этот вопрос ответят только конкретные финансовые расчеты.

Решение о необходимости замены машин и оборудования принимается при использовании инстументария финансового менеджмента только на базе анализа результатов (в том числе финансовых) эксплуатации действующего оборудования. Если анализ показал, что затраты на ремонт и содержание оборудования очень высоки в расчете на единицу выпускаемой с этого оборудования продукции и не могут быть компенсированы при существующем уровне цен на эту продукцию, то оснований для постановки вопроса о замене оборудования достаточно.

При использовании же функционально-стоимостной концепции приоритетным станет вопрос о соотношении будущего качества выпускаемой продукции, цены на нее и спроса на продукцию со стороны потенциальных покупателей и затрат на приобретение оборудования. И при выборе приобретаемого оборудования приоритетным будет ответ на вопрос: «Зачем приобретается это оборудование?» и «Как скоро оно себя окупит?»

Примерный перечень функций, необходимых для реализации изношенного и приобретения нового оборудования

1. Реализация изношенного оборудования:

1.1) оценка стоимости изношенного оборудования с использованием затратного подхода с учетом износа. В случае 100 % износа – оценка стоимости металлолома;

1.2) оценка стоимости изношенного оборудования с использованием рыночного подхода. В случае 100 % износа – оценка стоимости металлолома;

1.3) определение затрат на демонтаж;

1.4) определение коммерческих расходов;

1.5) определение окончательной стоимости реализации;

1.6) определение потенциального покупателя;

1.7) расчет цены реализации изношенного оборудования/металлолома.

2. Определение цели приобретения нового оборудования:

2.1) замена изношенного оборудования идентичным, со схожими техническими характеристиками, осуществляющим те же самые функции;

2.2) модернизация качества производственного процесса за счет новых технических возможностей оборудования;

2.3) модернизация качества производственного процесса за счет новых функциональных возможностей оборудования;

2.4) увеличение объемов производства за счет экстенсивных свойств нового оборудования;

2.5) увеличение объемов реализации за счет улучшения качества готовой продукции при сохранении стоимости реализации;

2.6) увеличение объемов реализации за счет уменьшения стоимости готовой продукции (экономия на обслуживании оборудования, экономия затрат рабочего времени) при сохранении ее качества;

2.7) увеличение объемов реализации за счет улучшения качества готовой продукции при снижении стоимости реализации.

3. Поиск необходимого оборудования:

3.1) изучение предложения на рынке оборудования (по ассортименту);

3.2) определение приемлемого ценового диапазона;

3.3) определение источника финансирования покупки;

3.4) определение срока окупаемости оборудования;

3.5) определение стоимости монтажа оборудования;

3.6) определение налоговых последствий;

3.7) оценка рациональности приобретения данного вида оборудования;

3.8) принятие решения.

4. Дополнительные функции:

4.1) оценка стоимости времени простоя;

4.2) оценка степени сложности оборудования для использования.

2. Предприятию выгодно, когда договорные сроки расчетов с покупателями короче договорных сроков расчетов с поставщиками: предприятие получает деньги чаще, чем должно их платить, в результате появляются свободные средства в обороте. Однако допустимо ли, даже при наличии практической возможности, еще больше укорачивать сроки расчетов с покупателями и удлинять – с поставщиками? Нет. Этому процессу наступает предел, когда под угрозой оказывается общий коэффициент ликвидности, т. е. уровень платежеспособности предприятия. Следовательно, регулируя сроки расчетов с покупателями и поставщиками, надо одновременно следить за динамикой общего коэффициента ликвидности и при достижении последним критического для предприятия значения остановиться.

Решение об изменении договорных сроков расчетов с покупателями и поставщиками может быть принято, если анализ показал, что:

а)у предприятия нет просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, все дебиторы расплачиваются вовремя;

б) у предприятия нет просроченной кредиторской задолженности, а ее сумма целиком соответствует договорным условиям расчетов с поставщиками, работниками и т. д.;

в) общий коэффициент ликвидности предприятия выше, чем необходимо в конкретных условиях его деятельности.

Если эти условия не соблюдаются, предприятию в первую очередь надо заняться просроченной и безнадежной дебиторской задолженностью в целях увеличения денежных средств в обороте.

Рассмотрим функции, которые необходимо осуществить для того, чтобы регулировать сроки расчетов.

Примерный перечень функций, необходимых для принятия решений о сокращении сроков расчетов

1. Определять возможность сокращения времени расчетов по реализации:

1.1) вести постоянный мониторинг «реализации» и оплаты;

1.2) контролировать динамику расчетов основных покупателей;

1.3) оценивать структуру расчетов;

1.4) оценивать динамику и структуру «потоварных» расчетов.

2. Определять возможность увеличения времени расчетов по кредитам:

2.1) оценивать структуру задолженности, избегать задолженности перед бюджетом;

2.2) оценивать динамику задолженности;

2.3) определять приоритетность платежей;

2.4) вести календарь расчетов с поставщиками.

3. Гарантировать «критическую» оплату:

3.1) иметь на балансе высоколиквидные активы;

3.2) осуществлять операции с высоколиквидными активами;

3.3) вести учет движения денежных средств;

3.4) осуществлять календарное планирование движения денежных средств;

3.5) использовать гибкую систему планов «от достигнутого»;

3.6) осуществлять динамическое итеративное моделирование деятельности.

3. Предприятие может выбирать между арендой оборудования и приобретением его на основе договора лизинга. Выбор будет решаться результатами расчетов цены аренды и цены лизинга с учетом конкретных предлагаемых арендодателем или лизингодателем условий договора.

До решения вопроса об аренде или лизинге, очевидно, анализируются показатели фондоотдачи и рентабельности действующего оборудования, рентабельности продаж (поскольку платежи и за аренду и за лизинг оборудования должны включаться в себестоимость продукции).

4. На каком-то этапе деятельности предприятия происходит падение спроса на его продукцию (товары). Какие меры должно принять предприятие, чтобы не попасть в тяжелое финансовое положение? Прежде всего необходимо:

а) найти другие рынки сбыта;

б) изменить политику ценообразования;

в) уменьшить натуральный объем продаж, чтобы поддержать цены;

г) улучшить потребительские свойства продукции, чтобы повысить спрос на нее;

д) полностью поменять состав продаваемой продукции.

Только конкретные расчеты финансовых последствий каждого из возможных решений дадут правильный ответ.

Предприятие анализирует и оценивает соотношение постоянных и переменных затрат в составе всех затрат на продаваемую продукцию; выявляет резервы снижения постоянных и переменных затрат; анализирует факторы, сформировавшие фактическую величину прибыли до налогообложения и на этой основе – допустимое снижение прибыли от продаж (включая убыточность продаж), при котором можно получить необходимую предприятию прибыль до налогообложения.

Функционально это будет выглядеть следующим образом.

Примерный перечень функций, необходимых для принятия решений о причинах спада объема реализации:

1) изучить динамику реализации;

2) изучить качество изготовления;

3) анализировать каналы товародвижения;

4) анализировать технологии изготовления;

5) определить целевые характеристики товара;

6) определить целевой сегмент;

7) определить потребительские ожидания целевого сегмента;

8) провести анкетирование/опрос;

9) обработать анкеты;

10) оценить репрезентативность полученных результатов;

11) определить направления диверсификации продукта;

12) оценить и выбрать рациональные каналы продвижения товаров к потребителю;

13) оценить и выбрать стратегию стимулирования продаж;

14) определить оптимальный порог рентабельности;

15) оценить последствия изменения цены реализации;

16) оценить последствия увеличения объема производства и сокращения накладных расходов;

17) определить последствия снятия данного вида товара с производства.

5. Предприятие планирует в следующем периоде увеличить выручку от продаж. Естественно, это вызовет необходимость увеличения имущества предприятия в части запасов дебиторской задолженности, а может, даже и основных средств; кроме того, в составе источников финансирования должна увеличиться кредиторская задолженность. Достаточно ли будет в этих условиях прироста источников финансирования для покрытия прироста стоимости имущества? Необходимо знать ответ на этот вопрос уже на стадии планирования, иначе, реализуя в следующем периоде бизнес-план, предприятие может оказаться перед фактом недостатка источников финансирования. Зная показатели бизнес-плана и проектов договоров с покупателями и его поставщиками, можно и нужно до наступления планового периода рассчитать, на какую сумму увеличится каждый элемент активов и пассивов, и в случае необходимости принять решение об устранении недостатка источников финансирования заблаговременно.

До планирования прироста выручки от продаж анализируется и оценивается динамика выручки за предыдущие периоды, выявляются причины и последствия такой динамики. Определяется целесообразность увеличения выручки с нефинансовой точки зрения (перенасыщение рынка, снижение цен, необходимость предоставления льготных условий расчетов покупателям и др.). Анализируется состав затрат, зависящих от величины выручки от продаж (налоги, где налогооблагаемой базой является выручка, величина фонда оплаты труда работников и др.). До принятия решения о необходимости увеличения выручки от продаж целесообразно на основе аналитических данных обосновать необходимость такого прироста, т. е. показать, что недостатки в состоянии финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеют в качестве одной из причин низкую стоимость продаж.

Принятие любого финансового решения предполагает предварительный анализ и оценку показателей, в отношении которых решение принимается.