Этап 2б. Диагноз и анализ

Сбор данных

• ощущения

• предшествующие исследования

• определение признаков и причин

• рассмотрение со всех точек зрения

Альтернативы

• проверка возможных решений

• рассмотрение последствий

Схема 4 .Диагноз и анализ

(а) Чувства и ощущения

Человек, ответственный за перемены, должен помнить , что ощущение людей так же важны, как и факты; они должны приниматься в расчет при любом анализе.

(б) Предшествующие исследования

Он должен изучать предшествующие исследования, которые часто содержат полезные факты и догадки

(в) Рассмотрение всех аспектов

Ему не следует ограничивать проблему. Он должен подумать и о семи факторах, чтобы попытаться включить все аспекты потенциальных изменений и определить их результаты и возможные последствия.

(г) Факторы, благоприятствующие переменам

Ему следует определить те факторы, которые способствуют переменам.

(д) Факторы противодействующие переменам

Ему следует выявить те факторы, которые противодействуют переменам, взвесить силу каждого из них, постараться сделать часть из них благоприятствующими и сократить силу противодействующих.

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ (СХЕМА 4)

(а) Нужно тщательно взвесить каждую альтернативу саму по себе, а также ее последствия для организационных изменений.

(б) Когда этот процесс завершится, должен быть выбран оптимальный ход действий.

ЭТАП 4. КАК ПРИСТУПИТЬ К ДЕЙСТВИЯМ

Имеется 3 основных стадии.

1. Психологическая подготовка служащих.

2. Изменение

3. Прекращение процессов изменения

Схема 5 Начало действий

(а) Психологическая подготовка

Изменение существующего поведения (поведенческих реакций). Для достижения этого можно было бы вызвать:

• потрясение,

• конфронтацию,

• разъяснить пользу от перемен.

(б) Как добиться изменений:

• цели должны быть понятными,

• нужно изложить конкретные шаги действий,

• точно распределить обязанности,

• решать вопросы по мере их возникновения,

• предоставить право на перемены тем, кто собирается осуществлять.

(в) Принятие нового типа поведенческих реакций, т.е. переход на измененный режим работы

Принятие включает:

• конструктивно подходить к жалобам, относящимся к переменам;

• созвать собрание коллектива, чтобы уравновесить желаемые и нежелаемые аспекты перемен;

• пропагандировать успехи;

• вознаграждать за измененные качества работы;

• наказывать тех, кто не принял перемен и не изменился;

• убедиться , что сами руководители принимают требуемые качества и новый режим работы, чтобы являться образцом для своих подчиненных.

Подумайте

• Можете вы определить изменения, которые не принесло желаемых результатов? Подумайте, что произошло, используя этапы на схеме1, и попытайтесь установить причины.

Сопротивление переменам

Сопротивление возникает по многим причинам. Среди них:

• страх перед неизвестным;

• утрата чувства уверенности в установившихся отношениях,

• угроза появления новых сложных задач и обязанностей,

• неопределенность в отношении выгод,

• осознание того, что перемены, возможно, имеют недостатки, которые не были заметны,

• ощущение, что тобой манипулируют. Если не участвовать в переменах, то это вероятно, может вызвать конфликт интересов, это может:

• уменьшить личную энергию,

• сократить возможности продвижения по службе,

• снизить интерес к работе и ее объем,

• уменьшить финансовое вознаграждение,

• навязать выполнение нежелательных задач.

1. Привлечения на свою сторону

2. Собрания, консультации, участие

3. Неукоснительные правила

4. Наличие нескольких альтернатив

5. Экспериментальные мероприятия

6. Связь между вознаграждением и переменами

Схема 6 Урегулирование противодействия

Способы преодоления противодействия включают:

• предоставление информации, которая дает возможность сотрудникам понимать, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды;

• консультации и/или обсуждения отдельных аспектов перемен;

• обеспечение того, чтобы мнение тех, кого эти перемены затрагивают, было принято во внимание;

• вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;

• разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление;

• использование экспериментальных программ, чтобы уменьшить трудности и позволить служащим осознать преимущества изменений.

Подумайте

• Считаете ли вы, что иногда вы сами или ваши коллеги выступают против перемен?

• Определите причины, которые побуждают вас это делать? Что могло бы убедить вас оказывать меньшее противодействие?