3. Рекомендательно-проектная часть курсового проекта

Рекомендательная часть является важнейшей для оценки качества курсового проекта. Для будущего профессионала в области управления персоналом важно уметь не просто диагностировать проблемы с помощью экономико-статистического и социологического анализа, а предложить пути решения проблем.

Рекомендательная часть – это серьезный повод для консультации с научным руководителем: все ваши рекомендации должны быть обсуждены и оформлены в виде технологии (проекта) и системы мероприятий.

Проектная часть обязательно должна содержать:

• дерево целей проекта;

• матрицу ответственности;

• диаграмму Гантта;

• перечисление рисков проекта и возможные пути их преодоления.

Диаграмма Гантта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Гантта показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».

Часто диаграмма Гантта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче (таблица 7).

Таблица 7 - Диаграмма Гантта чаще всего представляется в следующем виде:

Наименование работ	Исполнитель	Недели исполнения
		1	2	3	4	5	6	7
1
2
3
4
5
6

Матрица ответственности

При разработке матрицы ответственности необходимо иметь в виду, что за все происходящее в проекте отвечает один человек – руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды.  Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней отношение.

Степеней ответственности может быть много. Например, может быть так:

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Матрица ответственности выглядит таким образом (таблица 8):

Таблица 8 – Матрица ответственности

Операция	Иванов	Петров	Сидоров	Кузнецов	Сергеев
Задача 1	И	О	К	Н	Н
Задача 2	О	К	К	И	Н
Задача 3	К	О	Н	И	И
Задача 4	К	И	О	К	Н
Задача 5	Н	Н	К	О	И

Обратите внимание, что для каждой задачи роль «Ответственный» существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой «Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти». Остальных ролей может не быть (за исключением «Исполнителя», конечно), или они могут дублироваться.

Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому очень полезно ее составить.

Еще одно хорошее свойство матрицы ответственности - она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту застопорится - остальные ведь не имеют права принимать решения.

В процессе своей деятельности руководители сталкиваются с совокупностью видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности вешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность руководителя. Классификация рисков означает систематизацию множества рисков на основании каких-то признаков и критериев, позволяющих объединить подмножества рисков в более общие понятия. Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются:

• время возникновения (ближайшие и отдаленные);

• основные факторы возникновения (управленческие, экономические, политические);

• характер учета (внешние и внутренние риски);

• характер последствий (финансовые потери, преступные действия, изменение мотивации, увеличение текучести кадров, нарушения дисциплины и т.п.);

• сфера возникновения (производственные, кадровые, финансовые, организационные, юридические и т.д.).

Разработка оргпроекта предполагает создание комплекта проектной документации, основными видами которой являются:

• положение о подразделении;

• должностная инструкция;

• личностная спецификация;

• оперограмма процесса управления персоналом;

• штатное расписание;

• схема организационной структуры управления;

• схема функциональных взаимосвязей;

• матрица прав и ответственности должностного лица (показывающая сбалансированность ответственности и возможностей ее обеспечения);

• сетевой график процесса управления персоналом;

• формы вновь вводимых или усовершенствованных документов;

• схема информационных взаимосвязей (подразделения, функции);

• положения по оплате труда, финансированию экономического и организационного механизмов того или иного мероприятия и т.п.

Естественно, каждый проектный документ должен сопровождаться необходимыми обоснованиями и пояснениями.

Проектная часть завершается технико-экономическим обоснованием проектных предложений, в котором указываются источники социально-экономической эффективности, последовательность их расчета, исходные данные и формулы для расчета, а также возможные затраты (текущие и капитальные) для расчета экономического эффекта от реализации проектных предложений.

Объем основной части – 35-40 страниц.