10 . Матричная структура управления.

Матрич. структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функц-х отделов. В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся особые штабные органы ,которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкрет. программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деят-ти руководителей и работников управленч-го аппарата за счет формирования программных подразделений

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся произв-х, материальных и труд. ресурсов (начальники функциональных подразделений)

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хоз. и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функцир-я фирмы;

— трудности установления четкой ответ-ти за работу подразделения;

— возм-ть нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

11. Понятие и классификация методов управления.

Методом управления называется совокуп-ть приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленч-х задач. Это совок-ть инструментов, приемов, осуществления мотивации.

Методы управления отличаются прежде всего мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия на объект упр-я. Выдел-ся 3 направления воздействия:

1. Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации.

2. Воздействие на материал. интересы, при использовании материальной мотивации.

3. Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Соц. мотивация опирается на политич, моральные, нац, семейные, идеологические и другие соц интересы.

Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает 3 группы методов.

1 группа — это организац. (административные) методы упр. Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Осуществляются данные методы в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Реализация данных методов предполагает наличие организационной структуры с каналами прямого и обратного воздействия.

2 группа методов — экономич. Создают благопр. условия для проявления творч. активности персонала. Здесь важно определить «порог чувствительности» премиального вознаграждения. Это миним. размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности. Порог чувствительности даже у одного и того же человека меняется под влиянием большого числа факторов (возможность более полного удовлетворения потребностей, характер потребностей, затраты труда и рабочего времени, а также состояние экономики в целом, в частности потребительского рынка).

3 группа — это соц- психологич методы упр, направленные на повышение творч. активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологич атмосферы, вовлечение работников в управл, комфортные условия труда, обучение работников и т.д.

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп методов управления.