15. Разработайте концепцию антикризисного управления для государственной организации

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. 

- анализ макросреды, которую условно можно поделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окру­жение, социальное окружение, технологическое окружение.

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля­ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима­ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применя­емым для анализа внешней среды, является метод SWОТ.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцент­рировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, фи­нансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличи­вается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегичес­кого положения компании — SWОТ-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю­чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Антикри­зисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответст­вуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOТ-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необхо­димости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотно­сятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 2.2).

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании					Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое развитие
	Закупки
	Материальное обеспечение	Производство	Товаро-движение	Маркетинг и продажи	Обслужи-вание

Основные виды деятельности

Рис. 2.2. Цепочка ценностей

Та­ким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми­нимизации издержек

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия (на­сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжи­тельность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Стратегические показатели деятельности предприятия 1. доля на рынке 2. объем продаж уменьшается / увеличивается 3. размер прибыли 4. доходность акций 5. другое

Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

Конкурентные переменные 1. качество / характеристики товара 2. репутация / имидж 3. производственные возможности 4. технологические навыки 5. сбытовая сеть 6. маркетинг 7. финансовое положение 8. издержки по сравнению с конкурентами 9. другое

Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова­ния является корректировка миссии предприятия и системы целей.

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет про­давать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удов­летворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей­ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини­циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред­приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кри­зиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты ис­следований факторов внешней и внутренней среды, которые огра­ничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров,

- общества в целом.

Процесс стратегического планирования заканчивается форму­лированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оператив­ное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией анти­кризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.