Вопрос 4.2. Оперативный план работы с персоналом

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном випа адку - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстановки.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, что, однако, как не связанные с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами

Планы-цели используются при больших сроках или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий у будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, указывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, состоящих для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

• стратегическое (перспективное);

• тактическое (среднесрочное);

• текущее (оперативное)

На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и зов внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом К тому же, определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; избирается я метод (стратегия) достижения этих целей оформляет результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.

На тактическом уровне общие цели конкретизируются на короткий период - 2-5 лет, и в соответствии с поставленных задач привлекаются необходимые ресурсы Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотноситься с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического перевооружения, решения масштабных задач по социальному развитию предприятий.

Результаты тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы рек конструкции, внедрение новых технологий, создание предприятий и тп), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.

На оперативном уровне решаются текущие задачи, которые обусловлены конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, у уточняются на основе изучения движения персонала, потребностей производства Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе.

Безусловная требование состоит в том, что планирование даже важнейших задач не должно противоречить стратегическим и тактическим целям предприятия

Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника в отдельности, охватывающий планирование всех видов работ с персоналом и состоит ся, как правило, на ре.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);

• текучесть кадров;

• потери времени из-за простоев, болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска);

• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов) Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том объеме, сколько необходимо в конкретном случае;

• наглядность: данные должны быть представлены так, чтобы можно было быстро определить основные данные, для этого нужно использовать таблицы, графики;

• однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;

• сопоставление: данные приводятся в сопоставлена ??единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;

• актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;

• преемственность: данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны рассчитываться по одной методике

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

1. План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала

2. План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.

3 Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников по системе должностей или рабочих мест, начиная с начала п принятия работника и к его увольнения Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы ро зраховуваты на служебное продвижения.

4 Планирование производительности труда и заработной платы

5 План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может включать следующие программы:

• внедрение современных принципов и методов управления;

• изменения организационной структуры;

• освоение новых технологий

6 Планирование затрат на персонал, который включается:

• основная и дополнительная заработная плата;

• отчисления на социальное страхование;

• командировочные и служебные разъезды;

• расходы на профессиональное развитие;

• приобретение спецодежды и тд

Система планирования работы с персоналом должна включать следующие показатели:

1) численность персонала по категориям и должностям;

2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;

3) расходы на аппарат управления;

4) количество работников, которые должны учиться в разных учебных заведениях (в частности, подготовка резерва кадров управления);

5) количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров;

6) движение персонала различных категорий и профессиональных групп и тд

Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка план В рамках планов определяют текущую и долгосрочную потребность в персонале

Текущая потребность - это потребность в персонале в настоящее время, что связано с его движением, увольнением по собственному желанию, инвалидностью, отпусками по уходу за ребенком

Долгосрочная потребность - это потребность в персонале на будущие периоды Эта потребность определяется данным прогноза, основанного на анализе структуры персонала, коэффициенте текучести кадров, развития подп предприятия, изменении производственной программы.