Плановые и фактические значения выбранных факторов

Факторы	Плановые значение, руб.	Фактические значение, руб.
S Cмат L Cорг Супр	72,5 50 10 5 7,5	69,6 48 9,6 4,8 7,2

Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблем­ных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен ме­тод причинно-следственного анализа [22].

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выб­рать одно из трех действий:

• устранить эти последствия;

• выиграть время и устранить последствия позже;

• приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действо­вать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно ожно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. Пример причинно-следственной цепочки представлен на рис. 3.6:

При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия:

• симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлека­ют к ней внимание;

• причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблем­ной ситуации (события);

• следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем;

• установить причинно-следственную цепь — значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять дей­ствие, устраняющее проблему. Последовательность шагов при проведении анализа следующая:

1) формулировка проблемы;

2) выявление причины возникновения проблемы;

3) выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.

Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применять­ся и на подготовительных этапах разработки у правленческих решений, поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикли-чен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом ре­зультатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход сле­дующего цикла.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия уп­равленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите типы задач принятия управленческих решений.

2. Раскройте понятие метода принятия решения.

3. Приведите классификацию методов оптимизации управленче­ских решений.

4. Раскройте классификационный признак «по этапу процесса раз­работки и принятия решений».

5. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на этапе подготовки к разработке и принятию решения.

6. Раскройте суть метода дерева целей, критериев.

7. Перечислите методы ситуационного анализа.

8. Раскройте суть метода факторного анализа.

9. Раскройте суть метода двухтурового анкетирования.

10. Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?

11. Что понимается под искусством и наукой прогнозирования?

12. Что такое прогнозирование и как оно может использоваться для принятия управленческих решений?

13. Приведите классификацию методов прогнозирования.

14. Что такое экспертное прогнозирование?

15. Какие методы экспертного прогнозирования вы знаете?

16. Что такое логическое и функционально-логическое прогнози­рование?

17. Перечислите методы логического и функционально-логическо­го прогнозирования.

18. В чем состоит сущность метода сценариев?

19. Что такое структурное прогнозирование?

20. Какие математические методы параметрического прогнозиро­вания вы знаете?

21. Какие методы прогнозирования по аналогии существуют?

22. Какие комплексные системы прогнозирования существуют?

23. Раскройте суть метода ПАТТЕРН.

24. Для чего используется метод цепных подстановок?

25. Как может быть использован метод функционально-стоимост­ного анализа на этапе подготовки к разработке и принятию уп­равленческого решения?

26. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на этапе разработки управленческого решения.

27. Что такое модель?

28. Может ли использоваться моделирование для принятия управ­ленческих решений?

29. Какие типы моделей вы знаете?

30. Раскройте основные этапы процесса построения модели.

31. Какие проблемы моделирования существуют?

32. Как в практике разработки решений могут применяться модели теории игр?

33. Как в практике разработки решений могут применяться модели теории массового обслуживания?

34. Как в практике разработки решений могут применяться модели управления запасами?

35. Как в практике разработки решений могут применяться модели оптимального линейного программирования?

36. Как в практике разработки решений могут применяться IDEF-модели?

37. Какие методы могут применяться на этапе генерации альтерна­тив решений?

38. Раскройте суть метода «мозговой атаки».

39. Каковы правила проведения «мозговой атаки»?

40. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на этапе принятия решения, его реализации и оценки результата?

41. Расскажите о методах многокритериальной оценки альтернатив.