1.5. Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

■ качества исходной информации, определяемого ее достовернос­тью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, фор­мой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета инфор­мации);

■ оптимального или рационального характера принимаемого ре­шения;

■ своевременности принимаемых решений, определяемой скоро­стью их разработки, принятия, передачи и организации испол­нения;

■ соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

■ квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие ре­шений и организацию их исполнения;

■ готовности управляемой системы к исполнению принятых ре­шений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для тою что­бы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

■ единство целей — непротиворечивость решения ранее постав­ленным целям. Для этого должна быть проведена структуриза­ция проблемы и построение дерева целей;

■ научная обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязан­ностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статис­тические, экономические и другие данные). Для достижения на­учной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

• применение к разработке решения научных подходов менед­жмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обосно­вания для каждого решения.

■ ясность формулировок — ориентация на конкретного исполни­теля;

■ краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

■ гибкость — существование алгоритма достижения цели при из­менении внешних или внутренних условий, описания состоя­ний объекта управления, внешней среды, при которых выполне­ние решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

■ своевременность и оперативность принятия решений, повыша­ющие ценность принятого решения;

■ объективность — менеджеры не должны игнорировать фактиче­ские условия или фактическое положение дел при разработке ва­риантов решений. Для этого необходимо:

• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов реше­ний;

• Обеспечить многовариантность решений;

• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

■ возможность верификации и контроля, отсутствие реальных ме­роприятий по контролю, особенно когда это известно еще на ста­дии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

■ автоматизация процесса сбора и обработки информации, про­цесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

■ ответственность и мотивация при принятии качественного и эф­фективного решения;

■ наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение дол­жно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в опре­делении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условим­ся называть те конкретные результаты, которые предполагается полу­чить после реализации этого решения в определенных условиях и фик­сированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

■ недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

■ измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

■ реальна и достижима в установленные сроки;

■ связана с системой вознаграждения, так как цель должна моти­вировать действия исполнителя в необходимом для ее достиже­ния направлении;

■ совместима с целями отдельных групп исполнителей;

■ формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограни­чивающие требования, например обеспечение безопасности, недопу­щение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей [14]:

1) официальные цели — определяют общее назначение организа­ции, декларируются в уставе или положении об организации, а также ^являются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выпол­няют важную защитную функцию, создавая организации соответству­ющий имидж;

2) оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внут­реннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организа­ции; формой их выражения может быть план работы;

3) операционные цели — направляют деятельность конкретных ра­ботников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкрет-ны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

■ стратегические цели;

■ цели конкретной бизнес-программы;

■ перспективные цели;

■ текущие цели;

■ оперативные цели.

Кроме того, представляется, что переходные процессы в организа­ционно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходи­мость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:

■ «удержание» параметров объекта управления в некотором огово­ренном диапазоне (допуске) значений;

■ недопущение перехода объекта управления в область недопусти­мых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответству­ющих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели орга­низации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуа­листские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оцен­ки эффективности системы. Сложность систем породила различные ва­рианты определений критерия. Критерий определяют как количествен­ное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин сле­дующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного ва­рианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

■ неэффективные, не позволяющие решить проблему;

■ рациональные, позволяющие решить проблему;

■ оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие ре­шить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном кри­терием смысле.

Если неэффективных и рациональных решений может быть много, то оптимальное решение одно. Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной системы — многокритериальная задача.

Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эф­фективности (эффекта). Параметры эффективности — наиболее важ­ные параметры системы, которые позволяют оценить качество реше­ния проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для организационно-производственной системы в качестве параметров эф­фекта могут рассматриваться также параметры: стоимость и (или) вре­мя создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т.д. Параметры эффекта представляют систему ее создателю и среде. По-) I ому при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради чего создается система, так и цели исследования.

Существуют различные подходы к формированию критериев [22, 43]. И зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке за­дач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизи­руют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликри-1ериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие эффективность, сто­имость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо эффективность, либо стоимость.

При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизи­руют доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п. Слож­ности векторной оптимизации привели к тому, что значительное рас­пространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии [14].

Аддитивный критерий (А) формируется путем деления на число по­казателей эффекта (п) суммы произведений частных показателей эф­фекта lⁱ на gⁱ (коэффициенты значимости i-го параметра), сумма кото­рых равна единице:

Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения (сим­вол П) произведений частных показателей эффекта lⁱ на gⁱ (коэффици­енты значимости i-го параметра), сумма которых равна единице:

Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток од­них качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как качества системы (например, опасность, эффективность) не­сравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приво­дить к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты веса опреде­ляются экспертным путем, что снижает объективность оценки.

Иной подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числи­телю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят к знаменателю.

Главный недостаток этого подхода в том, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть приме­нен с использованием ограничений на величину или критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известен из этого типа крите­риев критерий «эффективность/затраты».

Еще один способ формирования критериев состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на ос­тальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомен­довать к практическому применению следующие варианты критерия:

1. максимизировать прибыль (Д_i) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (3₃) и уровень риска (Р₃):

где i — номер варианта;

2) минимизировать объем затрат (3_i) при заданных ограничениях на прибыль (Д_з) и уровень риска (Р_з):

3) минимизировать уровень риска (Р_i) при заданных ограничениях на прибыль (Д_з) и объем затрат (3₃):

Многофункциональные системы применяют на некотором фикси­рованном множестве условий. Для оптимизации системы оценивают эффективность вариантов системы в каждом из условий.

Реально существует неопределенность или случайный характер ус­ловий функционирования организационно-производственной систе­мы, что важно при выборе наилучшего варианта.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие за­данного критерия для многопараметрической системы используют дру­гие принципы [14, 22]:

■ принцип Паретто, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

■ принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с кото­рым хорошим решением считается решение, обладающее внеш­ней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достига­ется тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в со­став варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений — это сово­купность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невоз­можно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображе­ниям отдать предпочтение одному из вариантов.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова роль управленческого решения в управлении организа­цией?

2. Как и когда зародилась и развивалась наука о принятии реше­ний?

3. Приведите характерные отличия науки управления.

4. Какие научные подходы к управлению при разработке управлен­ческих решений существуют?

5. Перечислите составляющие теории принятия решений.

6. В каких условиях осуществляется принятие решения?

7. Назовите решения, типичные для функций управления.

8. Сформулируйте понятие управленческого решения.

9. Раскройте особенности и отличия управленческого решения от других видов решений, принимаемых на предприятии.

10. Дайте классификацию управленческих решений.

11. Раскройте смысл классификационного признака «по объекту уп­равления».

12. Раскройте понятие процесса разработки и принятия управлен­ческого решения.

13. Какие этапы процесса разработки и принятия управленческого решения существуют?

14. Что такое проблема и ее решение?

15. Какие мероприятия осуществляются на этапе подготовки к раз­работке управленческого решения?

16. Какие мероприятия осуществляются на этапе разработки управ­ленческого решения?

17. Какие мероприятия осуществляются на этапе принятия реше­ния, реализации и оценки результата?

18. Какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на процесс разработки и принятия управленческих решений?

19. Раскройте факторы, влияющие на качество и эффективность уп­равленческих решений.

20. Сформулируйте требования, предъявляемые к управленческим решениям.

21. Каковы цели и критерии оценки управленческих решений?