2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения

Организация разработки и принятия управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Назначение лица, принимающего решение (ЛПР). Возглавляет разра­ботку управленческого решения лицо (или орган управления), прини­мающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопро­сам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций дирек­тор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это мо­жет быть связано, в частности, с установленным порядком и необходи­мостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы разви­тия, как правило, менее срочные, допускающие большее время на при­нятие решения, или наоборот.

Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, долж­но определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответ­ственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) кон­структор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назна­ченное лицо.

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут при­влекаться руководители и .наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная струк­тура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять сле­дующие факторы:

■ степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

■ степень загрузки лица, принимающего решение;

■ наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре­шение;

■ степень неопределенности и формализованности информации;

■ наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения);

■ масштабность последствий принятого решения;

■ число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

■ организационная структура предприятия;

■ организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

■ квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения.

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алго­ритмом сводится:

■ к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделен­ных на разработку решения;

■ назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма раз­работчиков.

При разработке запрограммированных решений по слабоструктури­рованным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:

1) проектирование организации разработки;

2) создание временного трудового коллектива или организацион­ной структуры по разработке решения;

3) координацию процесса разработки управленческого решения;

4) контроль хода разработки решения;

5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объек­тами, попадающими в сферу принятия решений);

6) верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных резуль­татов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации — верификации экспертом — может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, прини­мающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено кри­тически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом.

Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы:

1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищ­ного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных админист­раций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогно­зу конфликтов и способов их разрешения и др.

2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традици­онный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный) целесообразно применить при реше­нии конкретной проблемы;

3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соот­ветствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой про­блемы;

4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

5) разработка мер по стимулированию участников разработки уп­равленческого решения;

6) верификация разработанного решения;

7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения;

8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения;

9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разра­ботки управленческих решений. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих реше­ний конкретного типа.

При проектировании разработки управленческих решений необхо­димо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе тех­нических средств, то ее называют автоматизированной, или автомати­ческой, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

В организационную подсистему входят:

■ правила поведения обслуживающего персонала;

■ инструкции работы технических средств;

■ содержание и порядок представления информации;

■ цели и критерии эффективности системы управления.

При разработке управленческих решений должны учитываться ос­новные этапы проектирования гибких систем управления, особенно­сти описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата тео­рий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитаци­онного моделирования и др.

Распределение ответственности при организации разработки решений.

Ответственность за результаты принятия и исполнения (или неиспол­нения) управленческого решения — важный фактор. Поэтому менед­жер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтер­натив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или неисполнение) принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.

Убытки — произведенные кредитором расходы, утрата или повреж­дение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадле­жащего исполнения обязательства должником.

Ущерб— синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и лич­ности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного иму­щества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.

Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого ре­шения, а следовательно, и ответственности, должен осуществляться:

■ для юридической формы ответственности — на срок не более сро­ка исковой давности;

■ для других форм ответственности — на срок, определяемый из соображений возможности нанесения существенного ущерба экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям и т.п. Для этого должны проводиться специальные оценки.

Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внеш­ней (перед органами власти, общественностью).

Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.п.) и экономической (для обес­печения возможности такой ответственности, в частности, вводятся специальные системы оплаты труда — оклад плюс % от прибыли). Внут­рифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера.

Внешняя ответственность может быть трех видов:

■ юридическая;

■ социальная;

■ моральная.

В зависимости от культурных, национальных особенностей менедж­мента они имеют различную значимость. В обществе переходного пери­ода объективно, в силу процессов передела собственности, а следователь­но, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и граждан­ский характер:

■ уголовная ответственность — обязанность виновного лица дер­жать в установленном порядке ответ за совершенное им преступ­ление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уго­ловно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание;

■ гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, при­чинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в иму­щественном воздействии на правонарушителя, она состоит в ком­пенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Одним из частых видов должностных преступлений является халат­ность — невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовест­ного отношения к ним, причинившим существенный вред государствен­ным или общественным интересам, правам и интересам граждан.

В связи с тем что в переходный период законодательство постоянно и объективно отстает от нужд практики, обратимся к примеру стран с развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд. общих черт. Считается общепризнанным, что условиями возникнове­ния обязательств из причиненного вреда должны быть:

■ противоправное действие (бездействие);

■ наличие вреда;

■ причинная связь между противоправным действием (бездействи­ем) и вредом;

■ вина причинителя вреда.

Противоправным действием (бездействием) признается то действие (деликт), которое нарушает субъективное право другого лица. С прак­тической точки зрения весьма важно разграничение деликтной и договорной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.

В теоретическом плане считается, что если ущерб наступил в резуль­тате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате дей­ствия, вообще не связанного с договорными отношениями между сторо­нами, наступает деликтная ответственность. Однако имеет место тен­денция к унификации договорной и деликтной ответственности.

В переходной экономике в силу отсутствия устоявшихся правовых норм возрастает вероятность ошибочной квалификаций действий или бездействия менеджера.

Применение специальных приемов социально-этического менедж­мента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных и халатных управленческих решений в силу специфической ориента­ции процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной сторо­ны, может снизить долю юридически наказуемых решений, а с другой стороны, позволит более четко юридически квалифицировать действия или бездействие менеджера.

Имущественная ответственность менеджмента связана с организа­ционно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским кодексом РФ:

■ при создании полного товарищества наступает полная имуще­ственная ответственность учредителей за результаты менедж­мента;

■ при создании товарищества на вере полную ответственность не­сут только полные товарищи, а вкладчик — ограниченную разме­ром вклада;

■ участники общества с ограниченной ответственностью несут от­ветственность в пределах своих долей в уставном капитале;

■ в акционерных обществах закрытого и открытого типов акцио­нер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему пакета акций.

Фирменное название должно содержать указание на организацион­но-правовую форму предприятий, что может позволить менеджеру оце­нить достаточность имущественных гарантий контрагентов по испол­нению заключаемых договоров.

Отметим, что Гражданский кодекс РФ устанавливает, что юриди­ческое лицо (предприятие) не отвечает по обязательствам учредителя (участника) или собственника, за исключением случаев, предусмот­ренных этим Кодексом либо учредительными документами юриди­ческого лица. Вместе с тем «юридические лица, кроме финансируемых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом». Важно, что Гражданский ко­декс РФ устанавливает обязанность должника возместить убытки, при­чиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обяза­тельства. Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный вред.

В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного ущерба, т.е. в восстановлении прежнего имущественного положения потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.

Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица, например умаления личного достоинства или деловой репутации путем распространения порочащих сведений, вмешательства в частную жизнь и др.

Социальная ответственность. Существует две точки зрения на со­циальную ответственность менеджмента. Первую из них М. Фридман определил как роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «ис­пользовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенни­честву и обману». Вторую точку зрения на эту проблему выразил К. Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответствен­ным по причине «железного закона ответственности», и утверждая, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременное условие — наличие «правил игры», т.е. устоявшихся и ис­полняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует.

Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует вто­рой точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесе­ния недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкрет­ных управленческих решений.

Применение социально-этического менеджмента позволяет «авто­матически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уров­нях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть при­знано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каж­дом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента.

Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нор­мам человеческих отношений. На этот тип ответственности менедж­мента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.

Таким образом, управленческое решение должно приниматься в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руко­водством и исполнителями с учетом законодательных и нормативно-правовых актов, а также социально-этических норм.

Учет интересов участников при организации разработки решений. Каж­дое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реа­лизация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивиду­ума и т.п.

В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспри­нимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в орга­низациях в процессе разработки и реализации управленческих реше­ний возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выпол­нение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разра­ботке управленческого решения прогнозировать конфликты и преду­сматривать меры по их разрешению.

При разработке и принятии управленческого решения руководите­лю необходимо обеспечить следующие условия:

■ понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;

■ соответствие решения ценностям участвующих сторон;

■ соответствие решения уровню квалификации и образования уча­ствующих сторон;

■ распределение ограниченных ресурсов между участвующими сто­ронами;

■ коммуникацию участвующих сторон;

■ материальную и нематериальную мотивацию участвующих сто­рон, и др.

Разработка и принятие управленческих решений с учетом интере­сов участников позволяет в значительной степени избежать конфлик­тов или снизить вероятность их возникновения. О способах управле­ния конфликтной ситуацией подробнее изложено в гл. 6.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие уровни принятия управленческих решений существуют?

2. Приведите примеры рутинных решений.

3. Как вы понимаете адаптационный уровень принятия решения?

4. Для каких организаций наиболее характерны решения, прини­маемые на инновационном уровне?

5. Какими навыками должен обладать менеджер для принятия ре­шений на каждом уровне принятия решений?

6. Какие принципы принятия управленческих решений сущест­вуют?

7. Какие этапы могут быть включены в процесс разработки и при­нятия решения при: традиционном менеджменте; системном менеджменте; ситуационном менеджменте; социально-этическом менеджменте; стабилизационном менеджменте?

8. Почему так важна организация процесса разработки и принятия решения?

9. Что входит в организационный комплекс обеспечения разработ­ки и принятия управленческих решений?

10. Как осуществляется назначение лица, принимающего решения?

11. Какие факторы могут повлиять на назначение лица, принима­ющего решения?

12. Какие факторы должны учитываться в процессе организации раз­работки управленческого решения?

13. Раскройте специфику организации разработки запрограмми­рованных решений.

14. Почему при разработке решения необходимо задумываться об ответственности за принимаемые решения?

15. Перечислите виды ответственности.

16. Что такое юридическая ответственность?

17. В каких случаях наступает гражданская ответственность?

18. Почему необходимо учитывать интересы участников в процессе разработки управленческих решений?