45.Адаптация персонала в кризисных ситуациях

В настоящее время в связи с глобальными кризисными изменениями остро встает проблема диагностики и коррекции социально-экономической адаптации персонала предприятий. Это связано с тем, что хозяйствующие субъекты предъявляют в условиях кризиса особые требования к адаптационным возможностям человека. Депрессия, неврозы, расстройства, связанные с ожидаемыми сокращениями на рабочем месте, показывают, что человек не может справиться с ними самостоятельно, ему нужны поддержка и помощь. Для осуществления этого руководителю необходимо иметь четкие критерии диагностики социально-экономической адаптации работника в условиях кризиса. На основе анализа специализированной литературы попытаемся представить многоуровневую модель адаптации персонала к кризисным явлениям.

Обозрев источники исследования проблем адаптации персонала, видим, что проблема адаптации не решается применительно к условиям кризиса, она рассматривается либо с социальной точки зрения, либо с психологической в условиях традиционного роста предприятия, поэтому внешние факторы не представляют угроз сокращения, постоянного обучения и интеллектуализации труда персонала. Гипотеза, выдвигаемая нами, заключается в следующем: возможностями адаптации персонала к кризисной деятельности предприятия являются результаты его труда, а также опыт взаимоотношений с работниками и руководителями, отсюда структурными составляющими адаптационных процессов на предприятиях являются элементы, уровни и результаты деятельности работника на предприятии. Факторы адаптации следует разделить на две группы: объективные и субъективные. К объективным факторам относим влияние общества на мироощущение персонала, деятельность предприятия (эффективную/неэффективную), реальный вклад в эту деятельность самого работника (то есть результативность его труда: профессионально-квалификационный рост, стаж работы, результаты его труда); к субъективным — отношения работников друг с другом, влияющие на результаты трудовой деятельности, а также состояние здоровья, саморегулирование поведения, удовлетворенность деятельностью и отношениями в коллективе. Таким образом, можно сказать, что адаптация к кризисным ситуациям в практической деятельности — это компонентный феномен, включающий личностные ощущения кризиса, деятельность предприятия и социально-экономическое положение страны в целом. Адаптация в кризисных условиях может быть рассмотрена как пластичная система регулирования трудового поведения работника с одной стороны, с другой — как иерархическая система элементов, управляемых со стороны самого работника и со стороны его окружения (администрации, персонала). В процессе адаптации наличествуют надорганизационный и организационный элементы регулирования трудового поведения. Надорганизационный элемент — это личностное восприятие кризисных ситуаций, возникших вне предприятия, однако имеющих влияние на трудовое поведение работников.  Организационный элемент адаптации в кризисных ситуациях — это адаптационный потенциал работника (имеется в виду трудовая деятельность как потенциал), который в условиях кризиса заметно уменьшается, производительность труда падает в результате снижения жизненных энергетических ресурсов. Значимый фактор в организационной адаптации — атмосфера в коллективе и взаимоотношения работников, то есть влияние ближайшего окружения работника на его поведение в организации. Позиция индивида в трудовом коллективе (с учетом его семейных и общественных ценностей) связана с ситуацией не только на работе, но и в семье, ее материальное благополучие. 46.Понятие кризиса и его виды

Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются и при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации и требующие специальных усилий по его адаптации. Кризисной может стать ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.

В условиях любых перемен процесс управления персоналом не прекращается. Следует иметь в виду и необходимость соблюдения закона. Так, в случае смены собственника организации, а равно при ее реорганизации — слиянии, разделении, присоединении, преобразовании — трудовые отношения регулируются ст. 75 ТК РФ. При сокращении численности или штата работников предусматривается защита прав определенных категорий работников (ст. 81 и 82 ТК РФ). Вопросы о переводе на другую работу и об изменении существенных условий труда при реорганизации и в случаях производственной необходимости решаются в соответствии со ст. 72-74 ТК РФ.

Кризис — перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис-консалтинг исходит из того, что в развитии организации кризисы столь же неизбежны, как и болезни в жизни людей. Эти «болезни роста» наиболее ощутимо сказываются на персонале и эффективности управления. Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.

Первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и руководителей. Так или иначе первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом управляющих, ломкой простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей могут создаваться должности «свадебных генералов», что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.

Второй кризис связан с процессом бюрократизации — созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных, возможно заслуженных, работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы, вызванные первым кризисом. На смену «бойцам» и «завоевателям» приходят «функционеры». В результате организация приобретает стабильность.

Третий кризис возникает на стадии «холдингизации». Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Новые проблемы касаются корпоративной и организационной культуры и контроля за самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление главным образом осуществляется на основе формальных показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.