1.3 Выбор репутационной стратегии

Стратегия управления репутацией компании строится вокруг нескольких объектов, поскольку стратегия управления репутацией компании, построенная вокруг одного конкретного объекта, имеет ряд недостатков в условиях кризисной ситуации. Репутационную стратегию любой компании можно образно разделить на две части: 1) стратегия формирования, закрепления и поддержки нужной репутации, 2) защита репутации или антикризисные действия. Каждая из описанных выше стратегий имеет свои особенности, которые важно учитывать при составлении стратегии защиты репутации компании. Поскольку все заинтересованные группы прежде всего люди, при разработке антикризисной стратегии важно учитывать ряд особенностей общения с группами, влияющими на работу компании:

1) заинтересованные группы состоят из людей: люди верят людям;

2) люди легче воспринимают коммуникацию, отражающую их точку зрения или затрагивающую их интересы, и избегают той, что им противоречит;

3) СМИ не просто отражают, они формируют общественное мнение.¹

В зависимости от стратегических приоритетов компании на данном этапе развития ее репутационная стратегия может меняться. Поскольку любой бизнес начинается с поиска клиентов и продвижения новой продукции на рынке, то первоначальный выбор объекта коммуникаций обычно делается в пользу продукции, со временем частично или полностью перемещаясь к команде, достижениям или, в случае с финансовыми структурами, финансовым показателям.

Эксперты выделяют пять стратегий управления репутацией компании в зависимости от ее основы. Так, сложившаяся с минимальным участием компании (или без нее) репутация всегда имеет один или несколько объектов, на которые в основном и направлено оценочное мнение заинтересованных групп. Такими объектами могут выступать: руководство компании; команда (сотрудники) компании; продукция или услуги компании; достижения компании; финансовые показатели компании.

При выборе репутационной стратегии важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие компании критически рассматривается общественностью, проверяется СМИ и экспертами, компании удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп о работе компании. Чем известнее имя этого человека «в привязке» к компании, тем с меньшим количеством проблем компания столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.¹

Таким образом, стратегии, объект которых человек (руководитель или команда), пользуются неоспоримым преимуществом перед стратегиями, объект которых “неодушевлен” (достижения, финансы или продукция). Именно по этой причине три последние стратегии редко используются в чистом виде, без сочетания с другими. Ведь если компания попадает в кризисную ситуацию и ей, в придачу к отстаиванию своей позиции, придется вводить в доверие публики спикера, о котором ранее никто не слышал, уровень доверия к нему будет равен уровню доверия к компании в сложившейся ситуации. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности компании и предупредить возможные кризисы.

Несмотря на то что инвестиции в репутацию компании – это долгосрочные вложения, отдачу от которых полностью удастся измерить лишь спустя несколько лет, руководителям компаний сегодня важно осознать, что если у их компании нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов наверняка есть свое видение ее репутации. Только вариант конкурентов самой компании может не понравиться.

Стратегия «Руководитель – наша гордость». Когда репутация компании неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп. Всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы компании. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания, выступая сам в роли фактора мотивации.

Важно различать две ситуации. Первая – руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании. Вторая – он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения вплоть до мельчайших операционных деталей. Последний вариант наиболее часто встречается, хотя с прошлого года наблюдается начало активных попыток владельцев выстроить профессиональное управление активами компаний. Вторая ситуация часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, в этом заключается наиболее серьезный недостаток подобной стратегии.

Еще одним недостатком стратегии «Руководитель – наша гордость» является вероятность ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление «под себя», под свои связи и контакты, уход такого руководителя, как правило, означает и “прощание” компании с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.

Стратегия «Команда – наша гордость». Когда деятельность компании диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо представлены отдельными бизнес единицами, руководитель компании, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии компании будет команда сотрудников, отвечающих за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для компаний, предлагающих экспертные услуги или технологические решения, хотя вместе с другими репутационными стратегиями этот подход применяется во многих сферах бизнеса.

Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. Причем такая стратегия помогает покинувшим компанию консультантам в поиске работы, поскольку в общественном сознании каждый бывший консультант McKinsey представляет собой «кусочек» этой компании, с высокими стандартами, знаниями и связями. Бывшие сотрудники McKinsey руководили такими компаниями, как IBM (Лу Герстнер) и American Express; а советник бывшего канцлера ФРГ Гельмута Коля Герб Хецлер также был выходцем из McKinsey. Стратегия фокуса на сотрудниках работает и в обратную сторону: тот факт, что в McKinsey ценят и продвигают толковых специалистов, привлекает в компанию тех, кто способен выдержать их конкурентный подход к развитию кадров: «на продвижение или на вылет» (up or out). ¹

Использование такой стратегии также оправданно, когда компания располагает портфелем брендов, за каждый из которых или несколько сразу отвечает отдельный менеджер, обеспечивающий налаживание отношений с целевыми группами. Или когда многочисленный персонал компании ежедневно общается со множеством людей и репутацию компании одновременно должны «нести на себе» десятки и сотни сотрудников, как, например, в сфере розничной торговли. К тому же, когда баланс доверия и коммуникации распределены между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информацию о компании, даже в отсутствие одной из ключевых персон.

Стратегия «Продукция – наша гордость». Казалось бы, компания не может общаться с внешним миром и не говорить о своей продукции или услугах. Однако при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является продукция или услуги компании, основной акцент в продвижении делается именно на том, что компания предлагает рынку, оставляя «в тени» все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что качество продукции легко проверить, а новая продукция легче продается в условиях доверия к имеющейся на рынке. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании.

Такой стратегии придерживаются компании, владеющие крупными портфелями диверсифицированных брендов, как Procter&Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle.¹

К недостаткам этой стратегии можно отнести «неодушевленность» продукции как объекта коммуникаций, как правило, компенсируемых смешением нескольких стратегий управления репутацией. Так, для эффективного управления репутацией с фокусом на продукции компании важна особенно тщательная информационная работа и исследование рынка, а также обратная связь для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.

Стратегия «Достижения – наша гордость». Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Эта стратегия подразумевает, что фокусом коммуникаций компании является то, чего она достигла за время своей работы (сколько лет на рынке, показатели успешных проектов и др.). Особенно часто такую стратегию выбирают компании, предлагающие внедрение технологичных решений, поскольку их опыт работы на рынке и количество успешных внедрений – наиболее важные показатели для формирования репутации.²

Так работают, например, компания SAP (внедрение систем управления и учета), использующие для закрепления репутации «микс» из нескольких стратегий с фокусом на достижениях, продукции и команде.

К недостаткам стратегии можно отнести ту же «неодушевленность» достижений компании, а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются.

Стратегия «Финансы – наша гордость». Как видно из названия, стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами. Например, банками – поскольку финансовые показатели – наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких компаний. Финансовая стабильность не вызывает вопросов, к тому же исходя из финансовых показателей компанию легко сравнить с конкурентами по отрасли и сделать соответствующие выводы. Абсолютно все банки в той или иной степени применяют эту стратегию, поскольку другой деятельности, кроме финансовой, они не ведут.

Основной недостаток этой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к банку формируется комплексом показателей и финансовые результаты – важный, но не единственный из них.

Рассмотрев репутационные стратегии, в следующем разделе изучим еще один важный элемент для формирование корпоративной репутации создание фирменного стиля организации.