Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.
Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусировка.
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильная, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители имеют достаточную силу, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако даже если все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Рис. 6.2. Модель пяти сил конкуренции организаций строительного комплекса
Удачная стратегия должна решать две задачи относительно сил конкуренции:
- как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
- использовать сложившуюся ситуацию в отрасли, и правила игры в свою пользу.
Оценка конкурентных позиций предприятий, соперничающих в области строительного комплекса
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по различным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из предприятий, соперничающих с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая:
1) определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типичным характеристикам могут быть отнесены следующие:
- соотношение цена / качество (высокий, средний, низкий уровень);
- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
- ассортимент (широкий, узкий);
- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы)
- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный)
- в конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики;
2) размещение предприятий на двух координатной карте с использованием пар указанных характеристик;
3) объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.
1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощения, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощения, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить судьбой для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж.
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укреплено, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, пытается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, пытается занять положение, которое может быть защищено.
5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражания.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусировка на определенной рыночной нише (высокодоходные группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве дополнительных услугах, технологическом преимуществе, ассортименте, репутации фирмы и т.п.